Eine Organisation ist ein lebender Organismus. Das ist einer der Eckpfeiler in der New-Work-Philosophie nach Frederic Laloux. Organisationen richten sich nach ihrem Organisationssinn aus und wollen sich entsprechend entwickeln. Dabei durchlaufen sie – eben wie jeder Organismus – unterschiedliche Phasen: Beginn – Blüte – Tod. Nach nun 15 Jahren blicken Joana Breidenbach und Stephen Peters auf eine solche Entwicklung, nämlich der des betterplace lab. Joana ist Gründerin des betterplace labs, Stephan war von 2014 bis 2024 Teil des lab-Teams.

Stephan: Joana, warum machen wir das? Warum wolltest Du an dieser Stelle in die Rückschau? Was hat Dich interessiert?

Joana: Für mich ist der Auslöser für diese Rückschau die existenzielle Transformationsphase ab Frühjahr 2024. Durch den Wegfall zentraler Finanzierungen geriet das Lab massiv unter Druck. Innerhalb von gut einem Jahr halbierte sich das Team zweimal, zeitweise stand die gesamte Organisation infrage. Gleichzeitig zeigte sich, wie eine selbstorganisierte Struktur auf Krisen reagiert – wo sie verwundbar ist und wo sie Stärke entwickelt. Seit Herbst 2025 steht das Lab wieder stabiler da. Damit verbunden lassen mich zwei Fragen nicht mehr los: Wann ist Schrumpfen ein Scheitern – und wann eine kluge Anpassung und Ausdruck von Resilienz? Und: Welche der Faktoren, die zu der Krise geführt haben, sind auf New Work und Selbstorganisation zurückzuführen? Welche liegen außerhalb unseres Organisationsmodells?

In unseren Büchern New Work needs Inner Work und Die entfaltete Organisation haben Bettina Rollow und ich die selbstorganisierte Arbeitsweise des betterplace labs eher monolithisch dargestellt. Uns ging es darum, Erkenntnisse aus jahrelanger Selbstorganisation in Prinzipien zu übersetzen, die auch für andere Organisationen relevant sind, die Führung breiter verteilen wollen. Weil die Struktur des betterplace labs im Zeitraum 2014 bis 2024 relativ stabil blieb, gab es genug Konstanz, um die Kernmerkmale und Erfolgsfaktoren dieser Arbeitsweise herauszuarbeiten.

Mich interessiert weniger das Organisationsmodell an sich als vielmehr die Dynamik über die Zeit: Phasen, Übergänge, Spannungen und Krisen.

Stephan: Ich denke, eine solche Reflexion kommt zu einem guten Zeitpunkt. Im betterplace lab haben wir uns in den letzten Jahren intensiv mit Krisen beschäftigt – analytisch, beratend und forschend mit Blick auf die Zivilgesellschaft. Ein gewisser Treppenwitz liegt natürlich darin, dass wir trotz Auseinandersetzung selbst nicht vor Krisen gefeit waren. Allerdings verstehen wir Resilienz auch nicht als das Vermeiden von Krisen, sondern als einen guten Umgang mit ihnen, der die Organisation und vor allem ihre Wirkung erhält oder anpasst. Genau diese Erfahrung macht die Rückschau nun besonders relevant, denn aus jeder Krise können wir lernen. Die Zivilgesellschaft steht derzeit unter massivem Druck: sinkende Finanzierungen, wachsendes Misstrauen und ein zunehmend polarisiertes gesellschaftliches Umfeld zwingen viele Organisationen zu schmerzhaften Einschnitten. Mitarbeitende werden entlassen, Projekte eingestellt, mancherorts steht die Existenz als solche infrage. Vor diesem Hintergrund lohnt es sich, genauer hinzuschauen: Wie gehen Organisationen mit verteilter Führung in solchen Krisen um? Unterscheiden sich ihre Reaktionsmuster, Spannungen und Anpassungsmechanismen von denen klassisch hierarchischer Organisationen? Darüber würde ich gern mit Dir nachdenken.

Denn vieles deutet darauf hin, dass es sich nicht um eine vorübergehende Delle handelt, sondern um einen strukturellen Wandel. Viele Organisationen, die in den letzten Jahrzehnten erfolgreich waren, müssen ihr Selbstverständnis, ihre Geschäftsmodelle und ihre Formen von Wirkung grundlegend neu denken. „Mehr vom Gleichen“ oder eine bloße Effizienzsteigerung des Bestehenden wird nicht ausreichen. Es braucht eine tiefere Transformation: Loslassen, Neuausrichtung und die Bereitschaft, sich radikal der Gegenwart stellen. Wenn wir die unterschiedlichen Phasen der Entwicklung des betterplace labs nachvollziehen und die jeweils entscheidenden Übergänge und Brüche betrachten, schärft das möglicherweise unseren Blick für eine zentrale Frage: Was bedeutet unter diesen Bedingungen eigentlich Erfolg – und wann sprechen wir von Scheitern? Das schärft auch unser Verständnis von Resilienz.

Aber der Reihe nach. Joana, wie ging es vor 15 Jahren los?

1. Gründer*innenzeit (2010– 2011)

Joana: Im Januar 2010 startete das betterplace lab, zunächst als „Forschungsabteilung“ der Spendenplattform betterplace.org. Dennis Buchmann und ich bauten es gemeinsam auf, unterstützt von einigen Teilzeitkräften und Praktikant*innen. Inhaltlich arbeiteten wir vor allem im Bereich Trendforschung: Im Trendreport beleuchteten wir monatlich neue digital-soziale Entwicklungen – von Online-Fundraising über Kartismus bis zu Webbewerben.

Das Geschäftsmodell kombinierte eine Förderung, meist von unternehmensnahen Stiftungen, mit kommerziellen Kunden, deren Projekte den Großteil der Einnahmen trugen, beispielsweise die Konzeption und Umsetzung von Think Big, einem digitalen Jugendförderprogramm von Telefónica. Diese Querfinanzierung wurde früh zur Kernsäule des Geschäftsmodells – und erwies sich als ambivalent: Sie brachte finanzielle Stabilität und hielt uns nah an praktischen Innovationsfragen. Gleichzeitig zog die Agenturarbeit Zeit und Energie von der Forschung ab und zwang uns immer wieder in den Spagat zwischen Kommerz und Wirkung.

Diese Phase war von Aufbruch geprägt. Wir fühlten uns als Pionier:innen, die die Potentiale digitaler Technologien im sozialen Sektor und in der Zivilgesellschaft verankern wollten. Organisationsentwicklung, Führung und Zusammenarbeit waren zu dieser Zeit noch keine bewussten Themen. In dem kleinen Team machte im Grunde jede*r das, was er oder sie gut konnte und gern machte.  

Stephan: Ich war zu dieser Zeit noch nicht an Bord. Aber so, wie ich es verstehe, wirkt diese Phase auf mich wie ein produktives Chaos: ein sehr frisches Thema, viel Energie, starke Netzwerke und der unternehmerische Drive, sich genau dadurch den nötigen Freiraum zu erarbeiten. Eure jeweilige Autonomie stand klar im Vordergrund – unternehmerische Persönlichkeiten, die ähnlich tickten und ihre jeweiligen Stärken komplementär einbringen konnten: konzeptionelle Arbeit und textliche Exzellenz. Nicht umsonst war der Trendreport in der Zeit so ein wichtiges Produkt.

Joana: Ja, wenn Du so willst, gab es zu dieser Zeit noch kein richtiges Spannungsfeld zwischen Sicherheit und Autonomie, das wir in späteren Phasen häufiger vorfinden sollten. In einer Kleinstorganisation braucht es noch nicht viel an Sicherheit. Uns war auch bewusst, dass wir erst mal einfach machen ohne genau zu wissen, wo es uns hinführt. Das Einfach-Machen und Sich-Ausprobieren waren wichtig. 

In meiner Zeit waren wir in Bezug auf das Projektportfolio ausgesprochen pragmatisch. Wir nahmen auch Projekte an, die nicht zu 100 Prozent „unser Ding“ waren, wenn sie als Querfinanzierung dienten. Ein Beispiel ist die Abwicklung der Google Impact Challenge – viel Projektmanagement, begrenzter inhaltlicher Spielraum – aber mit soliden Erlösen, die uns Freiräume für innovativere Arbeit ermöglichten.

Gleichzeitig war diese Phase nicht dauerhaft tragfähig. Mit zunehmender Projektgröße, wachsender Komplexität und steigender wirtschaftlicher Abhängigkeit von diesen Projekten stellte sich die Frage nach dem nächsten Schritt zwangsläufig. Aus Ambition, aber auch aus wirtschaftlicher Notwendigkeit, wenn wir die Organisation und unsere Jobs erhalten wollten. Die lose, stark personengetriebene Struktur bot viel Freiheit, aber kaum Sicherheit jenseits individueller Leistungsfähigkeit. Autonomie allein reichte nicht mehr aus, um Stabilität zu gewährleisten. Damit war der Übergang in eine neue Organisationsphase weniger eine bewusste Vision als eine Konsequenz aus dem Wachstum – und der Beginn der Auseinandersetzung mit der Frage, wie sich Freiheit, Verantwortung und kollektive Tragfähigkeit verbinden lassen.

Und so ging es in die nächste Phase.

2. Wachstum und Professionalisierung (2011–2014)

Stephan: Bis hierhin war da also viel Aufbruch, Intuition, Bock und Tempo. Jetzt kam auf einmal so etwas wie ein professioneller Anspruch hinzu oder wie würdest Du beschreiben, wie sich das betterplace lab entwickelt hat?

Joana: Das Team wuchs, und mit dem Wachstum veränderte sich automatisch unser Selbstverständnis. Wir wollten nicht mehr nur interessante Dinge machen, sondern sie auch strategisch einordnen. Zum ersten Mal haben wir einen strukturierten Strategieprozess durchlaufen – begleitet von unseren neuen Mitarbeiterinnen Medje Prahm und Kathleen Ziemann. Das war neu für uns. Bis dahin hatten wir vieles aus dem Bauch heraus entschieden. Nun ging es darum, Wirkung bewusster zu definieren und die eigene Arbeit systematisch zu reflektieren. Auch erste Formen der Wirkungsmessung entstanden in dieser Zeit. Nicht perfekt, aber als Ausdruck eines gewachsenen Verantwortungsgefühls.

Gleichzeitig professionalisierten sich unsere Formate. Neben dem Trendreport etablierten wir mit dem Labtogether eine jährliche Konferenz, die Menschen aus Zivilgesellschaft, Wirtschaft und Politik zusammenbrachte. Und mit Lab Around the World haben wir uns ein Format geschaffen, das gleichzeitig Recherche, Teamentwicklung und Positionierung war: Jedes Teammitglied verbrachte einen Monat im Jahr in einem anderen Land, um zu erforschen, wie digitale Technologien gesellschaftliche Wirkung entfalten. Das war großzügig gedacht – inhaltlich wie finanziell. Und es funktionierte, weil unser hybrides Geschäftsmodell trug: Fördermittel, vor allem von unternehmensnahen Stiftungen, kombiniert mit größeren kommerziellen Projekten. Diese Querfinanzierung gab uns Stabilität und Innovationsspielraum zugleich.

Stephan: War das Team schon zu diesem Zeitpunkt „New Work“? War das überhaupt eine Kategorie, in der ihr gedacht habt? Du hast erzählt, dass es um Professionalisierung ging und auch um Wirkungsorientierung. Ging es auch explizit um Organisationsentwicklung?

Joana: Ich denke, nach außen wirkte unsere Organisation flach mit Blick auf die Hierarchien und modern, viel tiefer ging bei vielen das Verständnis von New Work ja auch gar nicht unbedingt. Ich war und blieb jedoch eindeutig die Chefin. Ich entwickelte die meisten Projektideen, brachte Kund*innen, stellte Mitarbeitende ein, verhandelte Gehälter. Auch wenn wir kulturell viel Freiheit lebten, war die Verantwortung asymmetrisch verteilt. Für diese Phase war das stimmig. Das Team bestand überwiegend aus jungen, sehr motivierten Menschen, die Gestaltungsspielraum wollten – aber auch Orientierung. Ich konnte zu diesem Zeitpunkt und in dieser Konstellation beides bieten: Autonomie im Alltag und ein Sicherheitsnetz im Notfall.

Rückblickend sehe ich jedoch auch die Begrenzung dieses Modells. Es hing stark an mir. Wachstum bedeutete in gewisser Weise: mehr Projekte, mehr Verantwortung, aber weiterhin gebündelt an einer Person. Das war effizient, aber nicht wirklich skalierbar – jedenfalls nicht, wenn man unternehmerische Reife im Team entwickeln will oder ich auch mal eine Pause oder Raum brauchte. Die lockere, personengetriebene Organisation der Gründerzeit reichte nicht mehr aus. Mehr Projekte bedeuteten mehr Abstimmung, mehr wirtschaftliches Risiko, mehr strategische Fragen. Ich glaube, in dieser Phase tauchte zum ersten Mal spürbar die Frage auf: Wie verbinden wir individuelle Freiheit mit geteilter Verantwortung? Noch war das keine explizite Debatte über Selbstorganisation. Aber die Spannung war angelegt. Das Ungleichgewicht zwischen Gründer*innen-Impulsen und Teaminteressen und -kompetenzen trat erstmals zu Tage. Eine Spannung, die in späteren Jahren noch mal gravierender werden sollte.

Sie zeigte sich zum Beispiel darin, dass einige neue Mitarbeiter*innen nicht so viel mit meinen Projektideen und -umsetzungen anfangen konnten, wie ich es mir erhoffte. Ich hatte oft starke und relativ radikale Ideen, von denen ich total begeistert war. So wie das Lab Around The World. Als Anthropologin fand ich die Idee, vor Ort so offen Feldforschung zu digital-sozialen Innovationen zu machen, einfach toll. Aber ein paar meiner neuen Kolleg*innen standen diesem, aus ihrer Sicht ziemlich unstrukturierten Ansatz, durchaus kritisch gegenüber. Sie kamen aus anderen Wissenschaftstraditionen und fragten nach einem exakteren Forschungsdesign und vorab definierten Wirksamkeit Annahmen. Ich hatte damals bereits einige Erfahrungen und traute mir zu, mit so viel Freiheit umzugehen und Geldgeber, von denen ich einige auch persönlich gut kannte, von dem Sinn unserer Arbeit zu überzeugen. Meine jüngeren Kolleg*innen starteten an einem anderen Punkt und so kam es manchmal zu Reibungen. Ich fand sie zu wenig enthusiastisch und sie hielten mich wahrscheinlich für etwas crazy. Wir einigten uns auf einen Kompromiss: Im Falle des Lab Around The Worlds entwickelten wir beispielsweise strukturierte Fragebögen, um unsere Forschungen über Länder hinweg vergleichbar zu machen, auch wenn dieses Vorgehen mir viel zu klinisch vorkam.

Dazu kam noch ein anderer Punkt: Im Team wuchs – nachvollziehbar – der Wunsch, weg von Projekten, die man nur in diesem Sinne gemeinnütziger Arbeit „fürs Geld“ macht, hin zu Projekten mit klarem inhaltlichem Mehrwert, die stärker mit Mission und Selbstverständnis übereinstimmen. Gleichzeitig war das Sicherheitsbedürfnis hoch – und unter finanziellen Bedingungen, die wenig Puffer zuließen, führte das immer wieder dazu, dass man doch ungeliebte Projekte annehmen musste.

Das Ergebnis war eine strategische Zersplitterung: Man wollte eigentlich klarer und fokussierter arbeiten, war aber gleichzeitig gezwungen, opportunistisch zu handeln, um die Organisation und das Team in seiner Größe zu erhalten. Diese Diskrepanz erzeugte Unzufriedenheit – und kostete Energie, weil sie die Organisation innerlich auseinanderzog.

Stephan: Ich würde sagen: Spannung ja, Knackpunkt nein. Wahrscheinlich ist es ein Spagat in jeder Non-Profit-Organisation, dass wir nach Wirkungszielen streben, dafür aber schnödes Funding reinholen müssen und sich „Geld verdienen“ weniger missionsnah erlebt als die Projektumsetzung. Im betterplace lab wurde das Thema „Funding reinholen“ aber immer sehr unternehmerisch gerahmt. Wir haben viel mit Begriffen wie „Produkte“, „Geschäftsmodelle“ und Ähnlichem gearbeitet bzw. viel Energie darauf verwandt, wie wir mit der Projektarbeit auch möglichst gute Margen erzielen können. Auch „Marge“ ist bestimmt so ein Begriff, der sich in anderen Non-Profit-Organisationen nicht so hoher Frequenz erfreut. Ich bin mir nicht sicher, ob ich mitgehen würde, dass wir mit der Zeit weniger Engagement und weniger Pragmatismus an den Tag gelegt haben, um solche „Unternehmensprojekte“ umzusetzen. Aber vielleicht gab es mehr inneren Widerstand und dadurch Energieverluste, da es nicht so eine gewachsene Überzeugung ist, dass genau das „dazugehört“. Finde ich aber schwer einzuschätzen.

Joana: Deutlich wurde in dieser Zeit: Wenn eine Organisation dauerhaft bestehen und wirken will, muss sie sich von dieser Ein-Personen-Zentrierung lösen. Damals hätten wir es vielleicht noch nicht so formuliert. Doch im Nachhinein erscheint mir diese Phase wie eine Brücke: von der unternehmerischen Gründungslogik hin zu einer tieferen Auseinandersetzung mit Führung und Struktur.

3) Blütezeit der radikalen Selbstorganisation (2014–2023)

Stephan: Und das ist ja dann auch das Stichwort für die nächste Phase, die ich dann aktiv miterleben konnte. Dass wir uns ab dem Zeitpunkt nicht genügend mit Themen der Selbstorganisation, Führung und Entwicklung beschäftigt hätten, kann man wirklich nicht sagen. 

Joana: Ja, 2014 änderte sich das grundsätzlich. Mein Kollege Dennis schickte mir das damals gerade erschienene Buch Reinventing Organizations von Frederic Laloux – und sogleich waren wir als Team elektrisiert von der Idee radikaler Selbstorganisation. Wir begannen, das betterplace lab umzubauen: Statt einer funktionalen Hierarchie mit klassischen Chefs entwickelten wir eine kompetenzbasierte Hierarchie, in der Führung breit im Team verteilt wurde. Kolle*:innen stellten Kolleg*innen ein. Einmal im Jahr planten wir gemeinsam Budget und strategische Ausrichtung. Wir verhandelten Gehälter im Team. Projekte konnten selbst gewählt oder initiiert werden. Arbeiten war ortsunabhängig möglich.

Stephan: Ich würde sagen, dass der Startschuss damals bei einem Offsite in Frankreich gefallen ist. Wie sonst auch war das lab damals zweimal im Jahr für paar Tage  aus dem Tagesgeschäft herausgetreten, um sich größeren übergeordneten Fragen zu stellen. Und in diesem Jahr waren sie mannigfaltig und tiefgreifend. Zu acht haben wir nämlich überlegt, wie wir diese neue Organisationsidee ganz konkret umsetzen. Wie du schon gesagt hattest, haben wir alle – teils mehrfach – Laloux gelesen. Wir wollten aber die Beispiele nicht kopieren, sondern für uns adaptieren. Dabei waren wir mangels Organisations- und Arbeitserfahrung wirklich naiv. Vielleicht auch ein Vorteil, da wir deshalb ziemlich befreit und radikal denken konnten, wie jede Person sich voll und ganz einbringen, potenziell alles entscheiden und die Organisation selbst führen kann. Das waren hitzige Diskussionen zwischen „Alles ist möglich!“ und großen Selbstzweifeln. In jedem Fall haben wir da die Organisation als Team sehr stark zu unserer gemacht – und uns die nächsten Wochen, Monate und Jahre daran abgearbeitet.

Also ohne diesen Spark und das unbedingte Wollen hätte das nicht funktioniert. Wir waren dafür bereit, Absprachen doppelt und dreifach zu halten, immer wieder zu reflektieren und anzupassen. Auf einmal gab es Unmengen zu lernen. Nicht nur einzelne Aufgaben, sondern das „große Ganze“ mit im Blick behalten: Strategie, Finanzen, Außenkommunikation, Teamgesundheit – also all das, was eine Organisation zusammenhält.

Gleichzeitig trat hier schon eine Spannung zu Tage, die uns nicht mehr verlassen sollte: die schwierige Balance zwischen Projektarbeit und Arbeit an der Organisation. Schließlich ist in dieser Phase viel Energie und Fokus in unsere Organisationskultur gegangen und weniger in die Arbeit, in unsere Leistungen. Wobei ich sagen würde, dass es zugleich enormer Kompetenzaufbau war, der damit einhergegangen ist. Wie gesagt, wir hatten noch nicht die Erfahrung und mussten vieles jetzt im Tun erlernen. 

Joana: Zu Beginn dieser Phase zog ich mich aus dem operativen Team zurück und arbeitete nur zehn Tage im Monat. Verantwortung wurde im Team verteilt; neue Rollen entstanden, die Überblick und Orientierung nicht als Chef*innenfunktion, sondern als kollektive Fähigkeit entwickelten, die Mitarbeitende neben ihrer jeweiligen Projektarbeit übernahmen. 

Diese Freiheit für das Team war voraussetzungsvoll. Sie erforderte kontinuierliche Arbeit an Kultur, Identität und Zusammenhalt – und das gemeinsame Lernen, das du gerade angesprochen hast und das weit über Strukturen und Prozesse hinausging. Wir mussten nicht nur neue Formen der Organisation finden, sondern auch innere Kompetenzen entwickeln – individuell und kollektiv. Darüber haben Bettina Rollow und ich viel geschrieben. 

Stephan: Auch der Schritt, dass und wie du dich rausgezogen hattest, war schon sehr radikal. Nicht nur Führung ging damit ein Stück weit aus der Organisation, sondern auch dein Drive, deine Konzeptionsstärke und dein Netzwerk. Das galt es ja zusätzlich zur neuen Form der geteilten Führung aufzufangen.

Joana: Und die neue verteilte Führung hat in meiner Wahrnehmung am Anfang gar nicht funktioniert. Denn indem wir radikal alte Rollen, Strukturen und Prozesse veränderten und reduzierten, haben wir dem Team ganz viel Orientierung und Sicherheit genommen. Das haben wir ja oben schon anhand der These von den beiden Grundbedürfnissen Sicherheit und Autonomie beschrieben. Da dem Team die Sicherheit im Außen plötzlich fehlte, waren alle latent überfordert. Wir hatten gedacht, dass diese neue Freiheit ganz viel Innovation und Entscheidungsfreudigkeit auslösen würde, aber ich empfand das Team eher als gelähmt. Viele Entscheidungen, die von Einzelnen hätten gefällt werden können, wurden im Konsens gelöst und die Atmosphäre in den wöchentlichen Team-Meetings war eher „wattig“ als lebendig und frisch.

Bettina und ich haben dann die Formel „New Work needs Inner Work“ entwickelt. Die These, dass Transformation nicht nur ein äußerer Prozess ist, sondern wir die „inneren Quadranten“ miteinbeziehen müssen, um eine neue, sichere Basis aufzubauen und reif führen zu können. Denn wenn es im Außen keine Sicherheit mehr gibt, dann muss sie im Inneren liegen. In den verschiedenen inneren Kompetenzen wie Selbstkontakt und Reflexion, Beziehungs- und Kommunikationsfähigkeit, sowie den Feldkompetenzen wie Multiperspektivität, Metareflexion und Intuition. Dazu haben wir dann unsere Bücher geschrieben und einen eigenen Ansatz für die Organisationsentwicklung kreiert.

Joana: Die Jahre 2015 bis 2023 wurden so zur Blütezeit dieser Arbeitsweise: Das Team wuchs auf bis zu 23 Mitarbeitende. Projekte wurden größer und manche so groß, dass sie sich ausgründeten.Aus dem betterplace lab sind in der Phase Das NETTZ, die Initiative für konstruktive Kommunikationskultur im Internet und gegen Hassrede, die heute als eigenständige gGmbH existiert sowie das bUm, ein Raum fürs solidarische Miteinander, mit Co-Working und großen Veranstaltungsräumen in Berlin-Kreuzberg, welches sich Ende 2024 ebenfalls ausgründete, entstanden. Auch andere Projekte wurden größer, entweder durch Kooperationen mit großen Unternehmen wie Google oder TikTok oder mit starken langfristigen Vision wie betterplace co:lab und well:being. 

Stephan: Ich würde diese Phase als produktive Stagnation beschreiben. In vielerlei Hinsicht war es einfacher geworden, weil wir erfahrener wurden – nicht nur in Bezug auf New Work, sondern auf die unterschiedlichen Arbeitsanforderungen und Aufgaben. Das Besondere an uns war, dass wir das lab immer als Amateur*innen führten, die ihre Arbeit aus Liebe machten und mit der Zeit erst selbst zu Expert*innen und Profis wurden. Jetzt waren wir beides: sattelfest in den Aufgaben und weiterhin mit viel Hingabe an der Sache. In der Phase konnten wir auch gut neue Mitarbeitenden integrieren und weiter an Stärke gewinnen.

Joana: Absolut. Ich reduzierte meine Mitarbeit im Laufe der Jahre immer weiter, zuletzt auf zwei Tage im Monat. Kolleg*innen übernahmen die Leitung großer Projekte und die Verantwortung für die Gesamtorganisation. Gerade in der Corona-Zeit zeigte sich eine Stärke verteilter Führung: Viele konnten flexibel füreinander einspringen, und die dichte Kommunikation schuf psychologische Sicherheit – auch in persönlichen Belastungsphasen.

Ich beobachtete begeistert, wie Aufgaben, die früher auf meinen Schultern lagen – von Vertrieb über Projektentwicklung bis Außendarstellung – wirklich im Team ankamen. Es entstand eine hohe finanzielle Literacy und ein starker Identifikationsgrad mit der Organisationsform. Andere Organisationen wollten vom betterplace lab lernen, wie verteilte Führung gelingen kann – nicht zuletzt befeuert durch New Work needs Inner Work und Die entfaltete Organisation. Vieles lief also richtig gut.

Stephan: Du sagst: lief. Vergangenheit. Das klingt nicht gut. 

Joana: Ja. Rückblickend gab es schleichende Verschiebungen, die sich später als Achillesferse erwiesen. Zunächst war noch der Vorteil, dass die Projektlandschaft überschaubar genug war, dass jede*r ungefähr wusste, woran die anderen arbeiteten. Es blieb ausreichend Zeit und mentale Kapazität für die Ebene darüber. Querschnittsthemen wurden in Kreisen bearbeitet – meist von jeweils wenigen Kolleg*innen – und konnten dadurch kontinuierlich vorangetrieben werden.

Mit wachsender Projektvielfalt kippte dieses Verhältnis. Die Projekte wurden so intensiv und die Arbeitsweise so autonom, dass nicht nur weniger Zeit für die Gesamtebene blieb, sondern auch das gemeinsame Bewusstsein für strategische Ausrichtung und Prioritäten erodierte. Die Folge war eine schleichende Fragmentierung: Silos bildeten sich, Übergänge wurden komplizierter, und die Frage „Was hält uns eigentlich als Organisation zusammen?“ wurde schwerer zu beantworten. 

Stephan: Vor allem Projekte, die von einer einzelnen Person umgesetzt wurden, waren diesbezüglich schwierig, weil sie dadurch weniger Anbindung ans Team und an die Organisation hatten. Und trotzdem schien das für uns der einfachste Weg, um Projekte möglichst effizient und kostengünstig umzusetzen.  Aber die Dynamik war schwer aufzuhalten: Mit dem wachsenden Projektdruck entstand zusätzlicher Stress. Der Umgang damit kostete mentale und zeitliche Ressourcen, insbesondere weil Aufgaben wie Projektakquise sehr viel Aufmerksamkeit beanspruchten. Zeit dafür wurde häufig bei der Arbeit an der Organisation eingespart. In selbstorganisierten oder „New Work“-Setups geschieht das relativ leicht, weil dort meist keine eigenen Rollen oder Stellen für Organisationsarbeit – etwa HR, Strategie oder interne Koordination – vorgesehen sind. Gleichzeitig waren zwar viele Teammitglieder grundsätzlich offen, sich an der Organisationsentwicklung zu beteiligen. Doch nicht alle hatten ein starkes Interesse daran. Das ist grundsätzlich normal – allerdings braucht jede Organisation genügend Menschen, die sich aktiv für die organisationale Ebene verantwortlich fühlen und diese kontinuierlich vorantreiben.

Joana: Diese Dynamik hatte auch eine sehr konkrete äußere Dimension: Weil wir zunehmend mit Fördermitteln von Stiftungen und öffentlicher Hand arbeiteten – oft mit niedrigen Tagessätzen, die kaum für den Overhead reichten – entstand strukturell eine Art Dauer-Mangelwirtschaft. Es macht einen großen Unterschied, ob man mit 450 Euro Tagessatz plant oder mit 1200 und mehr. In der Praxis bedeutete das: Fast alle Arbeitszeit floss in Projektarbeit, während die Arbeit an der Organisation als Ganzes in die Ränder des Tages gedrückt wurde. Dabei erfordert rollen- und kompetenzbasiertes Arbeiten genau das Gegenteil: nicht nur eine einmalige Definition von Rollen, sondern kontinuierliche Klärung von Übergängen, Verantwortlichkeiten und Prioritäten. Diese „Klebstoff“-Arbeit braucht Zeit, Aufmerksamkeit und Ressourcen.

Das Problem ist nicht exklusiv für Selbstorganisation – es ist eine Grundspannung vieler (zivilgesellschaftlicher) Organisationen. In selbstorganisierten Teams fällt sie jedoch besonders ins Gewicht, weil die Organisation darauf angewiesen ist, dass viele (nicht nur wenige) regelmäßig Verantwortung für die Gesamtebene übernehmen. Schrumpft dieser Anteil, fehlt irgendwann der Klebstoff, der die Organisation zusammenhält. Diese Diskrepanz wurde im Team gesehen und auch benannt. Aber es fand sich kein konstruktiver, gangbarer Ausweg. Zwar spüren alle den Team den Druck, jedoch nicht im gleichen Maße und/oder finden den gleichen Umgang damit.

Joana: Ich möchte diese Dynamik mal am Beispiel der Geschäftsführung beschreiben. Unser Modell sah eine zweiköpfige Geschäftsführung vor: Eine Person hatte den Schwerpunkt Finanzen und war von Projektarbeit freigestellt; die zweite Rolle übernahm Geschäftsführungsaufgaben und war zugleich in die (reduzierte) Projektarbeit eingebunden. Letztere Rolle rotierte alle zwei Jahre im Team. Dafür gab es offizielle Kriterien, fachliche ebenso wie psychologische: Wie viel Komplexität kann die Kandidatin halten, wie gut mit Druck umgehen? Wie multiperspektivisch kann sie Schnittstellen managen, insbesondere zum Aufsichtsrat und zu Stakeholdern mit ganz anderen kulturellen Codes?

Dieses Modell hatte eine große Stärke: Menschen konnten in Verantwortung hineinwachsen, die sie in klassischeren Organisationen vermutlich noch nicht bekommen hätten. Die jeweiligen Geschäftsführerinnen waren ausnahmslos kompetent und hoch engagiert, doch unter starkem Finanzdruck – etwa beim plötzlichen Wegfall großer Projekte – war es zuweilen sehr herausforderungsvoll, das Team in seiner Unterschiedlichkeit „emotional zu halten“, Unsicherheit abzupuffern, Konflikte zu moderieren, Orientierung zu geben – und das alles, ohne selbst auszubrennen. Ich selbst kenne diese Belastung gut: Als Geschäftsführerin hatte ich viele schlaflose Nächte und litt unter finanzieller Unsicherheit.

Allerdings war ich sehr privilegiert. Ich war nicht existenziell von meinem Gehalt abhängig und verfügte über ein großes, langjähriges gewachsenes Netzwerk von Menschen, die im Zweifel kurzfristig Türen „weit oben“ öffnen konnten. Das erzeugte im Team, real oder auch nur gefühlt, eine Art Sicherheitsnetz und die Hoffnung: „im Notfall wird Joana schon jemanden auftreiben, der unsere Finanzlücke schließt.“

Wenige meiner Nachfolgerinnen hatten die gleichen Privilegien und Sicherheiten. In manchen Krisenmomenten fehlte dadurch ein Puffer – und das Team verlor schneller an Stabilität. In dieser Anspannung entstanden dann auch persönliche Konflikte, die sich auf die Gesamtorganisation auswirkten. Manche Kolleginnen hatten mit Burnout-Symptomen zu kämpfen und verließen die Organisation. Das ist einer der Punkte, die ich persönlich sehr bedauere. Ich hätte mir gewünscht, dass wir diese Dynamik früher und klarer erkennen – und im Team offener, auch konfrontativer, ansprechen.

In solchen Situationen verengte sich der Handlungsspielraum spürbar. Der Blick richtete sich stärker auf das unmittelbare Stabilisieren des Tagesgeschäfts, während Raum für gemeinsame Lösungsfindung kaum entstand. Zwar war die zugrunde liegende Dynamik im Team grundsätzlich sichtbar, doch es gelang nicht, daraus eine wirklich kollektive Bearbeitung zu entwickeln. Viele waren stark in ihre Projekte eingebunden und hatten nur begrenzte zeitliche und mentale Kapazitäten, sich zusätzlich mit der strategischen oder strukturellen Ebene zu befassen. So blieb die Suche nach Auswegen fragmentiert – und eine gemeinsame Antwort auf die Herausforderung entstand selten. Da der Stress zudem noch auf wiederkehrenden Mustern bestand, erhöhte das eher noch die Frustration

Ich denke, das Muster lässt sich noch weiter beschreiben:  Zum einen verlagerte sich – auch weil das junge Team nach wie vor ein höheres Sicherheitsbedürfnis hatte und ihnen bestimmte Unternehmenszugänge, die ich gepflegt hatte, fehlten – der Akquise- und Partnerschwerpunkt: weg von Unternehmen und wirtschaftlichem Geschäftsbetrieb, hin zu gemeinnütziger Förderung durch Stiftungen und öffentliche Geldgeber. Letztere Mittel waren zwar oft langfristiger, sie eröffneten aber auch weniger Innovationsspielraum als die früheren Unternehmenskooperationen. Digitalkonzerne hatten uns beauftragt, weil sie unsere avantgardistische Haltung und unseren Mut schätzten. Stiftungen und staatliche Auftraggeber – etwa GIZ oder BMI – waren selten so „edgy“ und förderten keine Projekte die zwei Schritte vor ihrer Zeit lagen, sondern oft nur noch einen.

Eine zweite Sollbruchstelle war unser von jeher ausgeprägter pragmatischer Opportunismus: Wir übernahmen auch Projekte, die nicht hundert Prozent auf unserem Weg lagen – solange sie ausreichend finanziert waren und es uns ermöglichten „heißere“ Themen damit querzufinanzieren. Diese Logik funktionierte eine Zeit lang gut. Sie führte aber dazu, dass sich unsere Projektlandschaft zunehmend verbreiterte. Früher machten wir wenige, klare Formate – Trendreport, Labtogether und Lab Around the World. Einige Jahre später bearbeitete das Team stattdessen ein paar Dutzend Einzelprojekte und Themenfelder parallel.

Stephan: Da würde ich nicht ganz mitgehen. Wir hätten gern den Trendreport – den wir vorher zum trendradar mit neuen Webseite und einer deutlich magazinigeren Publikation neu aufgelegt hatten – weitergeführt, sicherlich auch labtogether oder Lab around the World. Doch ist es uns nicht gelungen, dafür weitere Förderungen zu bekommen, die relativ hoch sein müssten und in genau unsere Formate gingen. Stattdessen sahen wir uns gezwungen, eher die Formate anderer umzusetzen und haben versucht, unseren Spin hineinzugeben. 

Aber ich will dafür auch nicht nur Gründe im Außen suchen. Strukturell lässt sich wahrscheinlich schon sagen, dass eine losere strategische Klammer und viel Entscheidungsautonomie der einzelnen Personen wahrscheinlich zwangsläufig zu einer „Ausfaserung“ in Projekten und Ausrichtung führt. Das könnte allerdings auch eine Stärke sein. Vielleicht war es das auch, da wir nicht unendlich lange an Formaten festgehalten haben, die sich so nicht mehr wiederholen ließen. Ich glaube, das ist auch ein Stück weit der Zeit geschuldet: 2010 war „digital für sozial“ noch neu und edgy. Da hatten viele Akteure und Förderer noch keine eigene Agenda in dem Feld und haben uns einfach mal machen lassen, da sie uns und im Speziellen dir, Joana, vertraut haben. Zehn Jahre später sah das anders aus. Vielleicht haben wir in der kommenden Phase einfach die nötige Anpassung nicht mehr so überzeugend hinbekommen bzw. haben wir die Rollenverschiebung von Innovator*innen zu Dienstleister*innen nur teils angenommen.

Nicht nur in Bezug auf unsere Rolle und unser Geschäftsmodell –das Buzzword der letzten Jahre und damit sicherlich auch ein Symptom, wenn gemeinnützige Organisationen krampfhaft in Wirtschaftskategorien auf sich blicken. Generell ist uns etwas die Schnelligkeit und die radikale Anpassungsfähigkeit verloren gegangen, die uns ja mal ausgezeichnet hat.

Joana: Wie meinst Du das? Spielst Du darauf an, wie lange neue Teammitglieder brauchten, um integriert zu werden? In einer gemeinsamen Reflexion sagte eine neue Kollegin einmal sinngemäß, sie sei fast ein Jahr lang desorientiert gewesen – so lange habe sie gebraucht, um das informelle System zu verstehen und es wirklich zu verkörpern, statt nur kognitiv davon zu wissen. Sie war kein Einzelfall. Oft dauerte es lange, zu lange, bis neue Mitarbeiter*innen voll integriert waren. Vieles in Selbstorganisation ist implizit; es lässt sich nicht vollständig in Manuals oder Einführungsgesprächen vermitteln. Das zeigte sich in wiederkehrenden Fragen neuer Mitarbeitender: Warum müssen wir Budgetplanung mittragen, so viel abstimmen, so viel Verantwortung jenseits der „eigentlichen Arbeit“ übernehmen? Diese Fragen sind legitim – sie zeigen aber auch, dass Selbstorganisation ohne innere Zustimmung und Kompetenzaufbau schnell wie unnötige Zusatzbelastung wirkt.

Als dann nach einigen Jahren die erste Generation langjähriger Teammitglieder ausschied – weil sie neue Herausforderungen suchte, Familien gründete oder schlicht weiterzog – fehlten kulturelle Anker. Viele der Verbliebenen hatten zwar die Strukturen übernommen, aber nicht in gleichem Maß die darunterliegenden Kompetenzen und das kulturelle „Warum“ verinnerlicht. Dadurch wurde das System fragiler.

Ein weiterer Faktor: Bis zur Corona-Pandemie verbrachte das Team regelmäßig mindestens eine Woche gemeinsam in einem Weiler in Südfrankreich, in den Anfangsjahren sogar zweimal jährlich. Diese Zeit – gemeinsames Kochen, Spaziergänge, informelle Gespräche, neben strategischer Arbeit – hatte eine stark kulturbildende und stabilisierende Wirkung. Als das während Corona wegfiel und danach durch verändertes Reiseverhalten –  Klimabewusstsein und der Aufwand langer Zugreisen – nicht wirklich zurückkam, wurde Zusammenarbeit tendenziell funktionaler und weniger verbindend.

Hinzu kam: Das betterplace lab hatte über Jahre einen sehr hohen Standard in Bezug auf Kongruenz – zwischen Arbeitsweise, inhaltlichem Anspruch mit Blick auf Wirksamkeit und  Sinn und der Art, wie wir mit Partnern zusammenarbeiteten. Das ursprüngliche Team hatte Referenzerfahrungen dafür, wie sich radikal verteiltes Arbeiten im besten Fall anfühlt. Als diese Erfahrungen seltener wurden – weil der äußere Druck stieg und die innere Ausrichtung diffuser wurde – entstand Enttäuschung. Früher gab es zwar viel Arbeit, aber auch viel Energierückfluss, weil die Tätigkeiten und das Teamgefühl als sinnvoll und befriedigend erlebt wurde. Als dieser Rückfluss weniger wurde, verstärkten sich Unzufriedenheit und Erschöpfung.

Zuletzt: Gerade langjährige Mitarbeiter*innen hatten einen sehr hohen Anspruch an die Organisation, wertebasiert zu agieren. Immer wieder gab es Diskussionen, wie leistungsorientiert die Organisation sein bzw. wie radikal sie sich für soziale Gerechtigkeit einsetzen sollte. Ich hatte den Eindruck, dass sie ihre eigene Kapazität dabei gelegentlich überschätzten. Dies zeigte sich beispielsweise als das Team versuchte sich selbst zu diversifizieren. Zu einem Zeitpunkt, an dem die Krise schon spürbar war, stellte das Team Mitarbeitende ein, die zwar der Multiperspektivität der Organisation potenziell gut getan hätten, die aber im Arbeitsalltag eine zusätzliche Herausforderung darstellten. Denn Menschen mit Marginalisierungserfahrungen lassen sich oft nicht reibungslos in eine bestehende, weitgehend homogene Organisationskultur einfädeln. Sie brauchen – und zwar zu Recht – andere Formen der Unterstützung. Das gesamte Team muss in der Lage sein, die eigene Arbeitsweise auf Traumasensibilität und Diversitätsgerechtigkeit zu überprüfen. Diese zusätzliche Reflexionsarbeit benötigt wiederum Ressourcen, die – so sollte mittlerweile überklar geworden sein – das betterplace lab nicht hatte. Die harte Realität war dann, dass die mit den besten Intentionen neu eingestellten Mitarbeitenden die eigentlichen Leidtragende der nicht auf sie abgestimmten Teamkultur waren und die Organisation bald verließen.

Das ist auf mehreren Ebenen unbefriedigend. Wegen der Personen und ihren erneuten gewissen Marginalisierungserfahrungen, wegen der guten Absichten und auch weil es ein neuer Entwicklungsimpuls war.

Stephan: Prinzipiell passieren Anpassungen ja von zwei Seiten: neue Personen passen sich an die Organisation und die Organisation passt sich den neuen Personen, ihren Bedürfnissen und Stärken an. Bisher haben wir viel darüber gesprochen, ob die Anpassung oder Integration von neuen Personen gelungen ist, weniger ob wir die Organisation weiterentwickeln konnten.

Durch das sukzessive Ausscheiden der Mitglieder, die das lab in der Transformationsphase hin zur Selbstorganisation wesentlich geprägt und getragen haben, ging etwas von der erlebten und damit verkörperten „lab-Essenz”“ verloren. Gleichzeitig war die Geschichte stark und präsent genug, um neue (tolle) Leute anzusprechen. So sind wir aber in einen Limbo gefallen: Das Arbeitsmodell wirkte “gut genug”, aber längst nicht mehr so entfesselnd. Neue Mitarbeitende haben das lab nicht mehr in der gleichen Weise gestaltet und es zu „ihrem lab“ gemacht. Uns ist nie noch mal eine „radikale Aktualisierung“ gelungen, die ich mir rückblickend gewünscht habe. Es blieb im Prinzip immer das lab von 2015. Das hat vielen auch gereicht, weil es immer noch besser war, als das, was alle vorher kannten, und immer noch gut genug funktioniert hat. 

Der Weggang langjähriger Mitarbeitender – und unzureichender Aufbau innerer Kompetenzen bei Neuen ist damit das Thema dahinter.

Stephan: Es gab nicht mehr den Push ins Neue, der allen die Notwendigkeit einer Anpassung und eines Kompetenzaufbaus vor Augen geführt hätte. Wir haben längst nicht mehr so stark in uns investiert wie in den ersten Jahren der Transformation. Für mich war da ein Substanzverlust auch in den Konflikten sehr spürbar. Denn Konflikte und Spannungen gab es natürlich immer. Früher ging es dabei auch regelmäßig um Fragen der Aufgabenteilung, der Standardisierung, der Reportingpflichten – also häufig um Freiheit versus Bürokratie oder auch Individualität versus Transparenz und Verlässlichkeit. In vielen Fällen waren das aber – wenn auch nicht immer zielführende, weil nicht aufzulösende – Spannungen um Richtungsentscheidungen zu Frage „Wie wollen wir arbeiten?“. Später haben immer häufiger individuelle Bedürfnisse und Vorstellungen, die nicht als länger kompatibel mit dem Status Quo bzw dem bestehenden Organisationssystem empfunden wurden, zu Neuaushandlungen zwischen eben diesen Bedürfnissen und den Organisationsverpflichtungen geführt. Nun war die „Re-Kreation“ des Labs aber abgeschlossen – zumindest wurde es so behandelt. Ein Beispiel: Zu Beginn haben wir radikal entschieden, was Projektleitungen machen müssen, welche Kompetenzen wir brauchen, wer mit Stakeholdern spricht, dass es so etwas wie einen evolutionären Purpose gibt und tausend andere grundsätzliche Dinge, die auch ein Bruch zu vorher waren. Dieses ganze „System“, das ja aus vielen, zum Teil auch eher zufälligen Einzelentscheidungen besteht, wurde nicht mehr wesentlich angepasst oder als veränderbar erlebt. Zumindest kann ich mich an wenig erinnern. In den ersten Jahren gab es noch größere und grundsätzlichere Anpassungen und mehr Ausprobieren. In den letzten Jahren könnte ich nur noch die 4-Tage-Woche nennen. Daher gab es wenig Vorstöße, das lab erneut „umzukrempeln“. Vielleicht lag es auch daran, dass das bestehende System gut und flexibel auch auf die Bedürfnisse neuer Mitglieder eingehen konnte, aber vielleicht auch weil es nicht mehr als veränderbar wahrgenommen wurde. Oder weil die Energie gefehlt hat, um Dinge grundlegend anzupassen? Jedenfalls entstand eine Form destruktiver Unzufriedenheit. Wahrscheinlich auch als Ergebnis von zunehmender Enttäuschung, dass das alte nicht mehr so da war, aber auch nichts grundlegend Neues entstanden ist.

Joana: Ich sehe da noch eine andere Sollbruchstelle. Wir haben vorhin schon mal die Spannung zwischen Gründer*innen-Impulsen und Team-Kompetenzen beschrieben. In den späteren Jahren des betterplace labs wurde diese Spannung in meiner Wahrnehmung noch mal größer. Mit der Zeit hatte die zunehmende Themen- und Projektvielfalt zu einer gewissen Überlastung und Fragmentierung geführt. Jedes Teammitglied war stark in Kund*innen- und Projektarbeit gebunden, sodass die Zeit für gemeinsame Ausrichtung und vorausschauende Strategie knapp wurde. In stabilen Zeiten kann das funktionieren. Doch im Laufe der Existenz des betterplace labs waren eine Reihe von neuen Organisationen entstanden, die sich in den ursprünglichen Handlungsfeldern des betterplace lab profilierten und damit unser Alleinstellungsmerkmal schwächten. Wenn sich das Umfeld so deutlich verändert, braucht eine Organisation mehr Meta-Perspektive. Sie muss den Markt, Trends, neue Bewegungen erkennen, Schwerpunkte justieren, neue Felder erschließen. Diese Arbeit erfordert Muße, Mut und Kapazität. Doch genau die war oft zu knapp.

In dieser Situation erschien es zunächst praktisch, dass ich, quasi von halb-außen, immer wieder neue inhaltliche Impulse einbrachte. Aus meiner Arbeit an der Schnittstelle von gesellschaftlicher Transformation und inneren Kompetenzen, (u.a. geprägt durch meine Meditationspraxis und psychologische Integrationsarbeit. Daraus entstand im lab ein neuer Schwerpunkt rund um Wellbeing und Kollaborationskompetenzen. Wir entwickelten Programme, die die psychologischen, reflexiven und intuitiven Fähigkeiten von zivilgesellschaftlichen Akteuren stärkten.

Der Haken: Für diese Arbeit brauchte es Trainer*innen mit spezifischen inneren Kompetenzen, die im Kernteam so nicht vorhanden waren. Wir arbeiteten daher mit externen Therapeut*innen und Coaches. In der Theorie ergänzte sich das gut: Das betterplace lab brachte seine Expertise zu sozialer Innovation ein, während die externen Expert*innen ihre Erfahrung zu innerer Arbeit beisteuerten. In der Praxis entstand jedoch eine Schieflage, weil zentrale Kompetenzen plötzlich von Menschen getragen wurden, die nicht in die Gesamtorganisation eingebunden waren. Mit mehr Zeit und Integration hätte man das auffangen können – aber wie so oft waren Budgets und Aufmerksamkeit knapp, und Unzufriedenheiten zeigten sich erst spät. Einige Mitarbeiter*innen im betterplace lab fühlten sich, als würden sie vor allem die „unsichtbare“ Organisationsarbeit tragen, während die interessanteste inhaltliche Arbeit woanders stattfand.

Stephan: Hier gab es auch individuelle Unterschiede. Manche Teammitglieder konnten sich auch Projekte, die sie nicht selbst entwickelt hatten, gut aneignen und ihnen fiel die Zusammenarbeit auch mit Externen nicht schwer. Andere fühlen sich in ein fertiges Setting reingepresst und entwickelten dann auch einen Widerstand gegen die Kollaboration mit anderen. Dies ist ein generelles Problem von New Work: Alle sagen dir, dass du alles ändern kannst. Wie unangenehm ist es dann herauszufinden, dass ich es nicht KANN, obwohl ich eigentlich darf?

Eine Möglichkeit wäre auch gewesen, in der Neuausrichtung ganz bewusst wieder einen Schritt zurückzugehen, anzuerkennen, dass wir in der schwierigen Situation nicht die Kompetenzen haben, um die Organisation mit dem gleichen Anspruch zu führen. Struktur folgt Kultur – und manchmal braucht es wieder mehr Hierarchie.

Stephan: Leichter gesagt als getan. Es braucht nicht nur das Bewusstsein für die organisationalen Bedürfnisse, es braucht auch die Personen, die nach einem klassischen Modell sowohl führen als auch sich führen lassen können.

4. Krise und Schrumpfungsprozess (2023-2024)

Joana: Für die tiefgreifende Krise brauchte es dennoch einen konkreten Auslöser. Und der korrelierte mit der Haushaltssperre und den Budgetkürzungen auf Bundesebene im Winter 2023/24. Zwei große ministerielle Projekte, denen lange Planungen vorausgegangen waren und die mündlich als fest zugesagt galten, wurden plötzlich abgesagt. Damit klaffte eine massive Lücke im Jahresbudget des labs – eine Lücke, die sich kurzfristig nicht schließen ließ.

Was mich in dieser Situation beeindruckt hat, war die Reife, mit der das Team reagierte. Weil klar war, dass nicht alle zu denselben – oder auch nur zu deutlich reduzierten – Bedingungen weiterarbeiten konnten, startete das Team einen Prozess, um das Überleben der Organisation zu sichern. In mehreren Runden klärten sie: Welche Themen und Projekte sind zukunftsfähig? Was ist realistisch mit einem kleineren Team? Wer hat gerade die Energie und Motivation, bei laufender Maschine neu zu starten, bzw. wer ist bereit seinen Arbeitsplatz zu räumen?

Ich selbst nahm an diesem Prozess nur am Rand teil – als gelegentliche Zuschauerin und Beraterin, denn ich war längst nicht mehr Teil des operativen Teams. Doch was ich beobachtete, war außergewöhnlich: Einzelne Kolleg*innen wogen ihre eigenen Interessen und Bedürfnisse sichtbar fair gegen das Gesamtinteresse der Organisation ab. Sie suchten nach einer tragfähigen Lösung – und waren bereit, dafür zunächst persönliche Nachteile in Kauf zu nehmen. Einige stellten ihre eigenen Stellen zur Disposition, weil sie ehrlich merkten, dass sie die neue inhaltliche Richtung nicht mittragen wollten. Andere waren der Organisation sehr verbunden, sahen sich aber selbst nicht als entscheidend für den Fortbestand – und machten bewusst Platz.

Im Sommer 2024 stand eine neue Teamstruktur. Das Team hatte sich – ohne Anweisung des Aufsichtsrats, der in vergleichbaren Fällen die Steuerung übernommen hätte – auf etwa die Hälfte verkleinert und neu ausgerichtet. Bemerkenswert war auch, wie lange die bleibenden und die gehenden Kolleg*innen noch gemeinsam arbeiteten: beim Abschließen laufender Arbeiten, bei Übergaben und sogar bei der Entwicklung der neuen Strategie. Während eines Retreats, an dem auch ich teilnahm, markierten wir sehr bewusst Ende und Neuanfang des kleineren Labs. Ich habe selten so viel geweint wie bei diesem Treffen. Aber diese Tränen waren nicht nur Trauer über das Loslassen, sondern auch Dankbarkeit – für ein Team, an dessen Seite ich so viel lernen durfte und das diesen schwierigen Weg so ernsthaft und verbunden gemeinsam gegangen war.

Stephan: Ich bin auch stolz auf den Prozess: wie wir ihn geführt haben, wie alle sich gezeigt und für die Organisation eingestanden haben – das hast du schön beschrieben. Wir haben uns da noch mal viel abverlangt und konnten ein Stück weit den Spirit des Higher Purpose wiederbeleben. Oder anders formuliert: Als es drauf ankam, hatten wir den Willen, es gut miteinander zu lösen und im Sinne der Organisation. Für mich war an dem Punkt nur die Frage offen, ob sich daraus wieder eine Frische, ein Neuanfang und der Mut für eine gänzliche unternehmerische Neuausrichtung formen kann.

Joana: Das neue, verkleinerte Team trug die Organisation noch ein weiteres Jahr. In dieser Zeit entstand auch die aktuelle Vision: Growing Spaces. Handlungsspielräume für die Zivilgesellschaft. Nach einer weiteren „Häutung“, erneut kollegial und im Einverständnis, blieben im Sommer 2025 schließlich nur noch zwei Kolleginnen, Isabel Gahren und Josefa Kny.

5. Neubeginn auf schlanker Basis (im Sommer 2025)

Joana: Auf dieser kleinen personellen Basis entsteht seit Herbst 2025 etwas, das sich wie der stabile Kern einer neuen Organisation anfühlt: eine finanzielle Grundlage, ein klarer Themenschwerpunkt – und das ausdrückliche Backing des Aufsichtsrats sowie der anderen Organisationen der gut.org/betterplace-Familie.

Gegenwärtig widmet sich das betterplace lab ganz der Vision „Growing Spaces. Handlungsspielräume für die Zivilgesellschaft“, die ein gutes Jahr zuvor als Gegengewicht zu „schrumpfenden Räumen“ für Einzelne, Organisationen und Gesellschaften entwickelt wurde. In diesem Rahmen sucht das lab aktiv nach Antworten auf die Krisenspiralen unserer Gegenwart. Zentral ist dabei die Arbeit rund um die Themenkomplexe Resilienz, Kollaboration und Wellbeing, die wir als wesentliche Strategien verstehen, um die Handlungsfähigkeit und Kapazitäten insbesondere der Zivilgesellschaft, aber auch in anderen Sektoren zu vergrößern. Auf Basis unserer Forschung zur Resilienz in zivilgesellschaftlichen Organisationen der letzten Jahre sind wir in der letzten Zeit stark in die Vermittlung und Begleitung von Prozessen rund um das Thema gegangen: Wie entwickeln wir in Teams, Organisationen und Netzwerken einen guten Umgang mit Krisen? Dazu wurden im lab bereits verschiedene praktische Ansätze und Tools für verschiedene Kontexte entwickelt, die mit Akteur*innen erprobt und umgesetzt wurden. Jetzt, da die Bedrohungen für die Zivilgesellschaft durch Angriffe und Mittelkürzungen immer stärker zu merken sind, nehmen wir auch die äußere Dimension von Resilienz in den Blick. Hier kommt das Thema Kollaboration ins Spiel: Wie können sich Akteur*innen unter Druck zusammentun und gegenseitig stärken? Hier bekommen wir gerade einige Anfragen. Und für die individuelle Ebene können wir auch über die betrieblichen Krankenkassen einen Kurs zur Stärkung des eigenen Wohlbefindens anbieten, das stark auf Reflexion und Selbstkontakt setzt. Bei all diesen Prozessen können wir auch auf unsere eigene Organisationsbiografie und die gemachten Erfahrungen auf individueller und kollektiver Ebene zurückgreifen.

6. Rückblick: Was lernen wir daraus?

Stephan: Ist diese Entwicklung des Schrumpfens ein Scheitern? In der herkömmlichen Logik ja. Denn das Team hatte sich selbst Ziele gesetzt, die es für realistisch hielt, aber nicht erreicht hat. Andererseits würde ich argumentieren, dass diese gewohnte Definition des Scheitern auf der wenig hinterfragten Annahme basiert, dass eine erfolgreiche Organisation mindestens stabil bleiben oder – besser – wachsen muss. Der Schrumpfungsprozess des betterplace labs war keine gewollte Entscheidung. Aber sie war eine überlebensnotwendige Anpassung an die äußeren und inneren Gegebenheiten. Und in diesem Sinne ist sie ein Erfolg, da das Team die Anpassung geschafft hat. Dann geht der Blick auf das WIE und weg vom rein quantitativen WAS. Und darin liegt vielleicht die „Magie des labs“ oder genauer: die extrem belastbare Organisationskultur. Das entspricht auch unserem Resilienzverständnis im lab, das die kollektive Dimension des Umgangs mit Krisen betont. 

Manchmal vermischen sich in der Rückbetrachtung die unterschiedlichen Bestandteile, die es für „Erfolg“ braucht: eine unternehmerische Gelegenheit, die richtige Idee, die Umsetzungskompetenz und das passende Organisationsmodell. Man kann argumentieren, dass das „richtige Organisationsmodell“ sich dadurch auszeichnet, dass es die notwendigen Kompetenzen fördert, also das gesamte Potenzial der Mitarbeitenden herauskitzelt und Anpassungen auf die veränderten Marktbedingungen erleichtert. Doch ob das Potenzial des Teams in der Situation ausreicht und ob es genügend Spielraum für Fehler und Flexibilität gibt, sind Fragen, die auch außerhalb des Organisationsmodells liegen. Ich finde, darauf sollten wir nicht alles abladen. Auch das zeigt diese Organisationsbiografie.

Stephan: Ein zentrales Lernmoment liegt in der Frage der Passung. Stimmige Organisationsformen entstehen dort, wo innere und äußere Faktoren zusammenpassen: die Kompetenzen und Bedürfnisse der Menschen, die kulturelle Reife eines Teams, die strukturellen Anforderungen der Organisation und die Bedingungen ihres Umfelds. Wenn sich einer dieser Faktoren verändert – etwa durch Wachstum, personelle Wechsel oder wirtschaftlichen Druck – muss sich auch die Organisationsform weiterentwickeln. Selbstorganisation ist deshalb kein statischer Zustand, sondern ein dynamischer Prozess. Sie verlangt kontinuierliche Reflexion: Welche Form von Führung, Struktur und Verantwortung ist unter den aktuellen Bedingungen sinnvoll? Wann braucht es mehr Autonomie – und wann mehr Bündelung? Wann ist Expansion richtig – und wann ist Rückzug die klügere Entscheidung?

In diesem Sinne kann Schrumpfen auch eine Form von Reifung sein. Organisationen, die sich als lebendige Systeme verstehen, durchlaufen unterschiedliche Phasen: Aufbruch, Wachstum, Konsolidierung, manchmal auch Rückbau oder Neuanfang. Entscheidend ist weniger die lineare Entwicklung als die Fähigkeit, diese Übergänge bewusst zu gestalten. Vielleicht liegt genau darin die eigentliche Erfahrung dieser Organisationsbiografie: Selbstorganisation ist kein Ziel, sondern lediglich eine (sich ständig wandelnde) Form. Eine Form, mit der Menschen versuchen, gemeinsam Wirkung zu entfalten – und die immer wieder neu an die Realität angepasst werden muss. Dass das betterplace lab trotz Krisen, Abschieden und schmerzhaften Anpassungen weiterhin existiert, spricht für eine bemerkenswerte Resilienz. Diese Resilienz liegt weniger in einer bestimmten Struktur als in der Haltung der Menschen, die die Organisation tragen: der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, Konflikte auszuhalten und sich selbst ebenso wie die Organisation immer wieder weiterzuentwickeln.

Joana: Für mich ist diese Entwicklung Ausdruck einer dynamischen Organisation, die mutig versucht neue Wege zu gehen und damit Pionierarbeit für unser Verständnis von verteilter Führung und Zusammenarbeit leistet. Stimmige Organisationsmodelle, so eine der zentralen Thesen von Die entfaltete Organisation, sind solche, bei denen Innen und Außen zusammenpassen. Bei denen die Bedürfnisse und Interessen, der Grad an Beziehungsfähigkeit, Multiperspektivität und Metareflexion – alles innen – auf die äußeren Strukturen und Prozesse, sowohl innerhalb der Unternehmung als auch des breiteren Arbeitskontext abgestimmt sind. Das bedeutet unweigerlich, dass eine Organisation, die als Bewegung in einer sehr bewegten Welt agiert, sich selbst auch anpassen und verändern muss. Selbstorganisation ist ja kein Selbstzweck, sondern unter bestimmten Bedingungen ein sehr wirksames Instrument, um gemeinsam Projekte zu manifestieren und Neues in der Welt zu etablieren. Und wenn die alte Form nicht mehr passt, ist es wichtig – und sehr schwer – eine neue stimmige Form zu finden. Das dies gelungen ist, trotz vieler, auch schmerzlicher Krisenmomente, hat meines Erachtens viel damit zu tun, dass die beteiligten Menschen sich als – mit Laloux gesprochen – „ganze Menschen“, mit den dazugehörigen Reifungsprozessen, in die Organisation eingebracht haben. 

Ich habe großen Respekt davor, wie sich das Team des betterplace lab in den letzten Monaten, miteinander und mit seiner Wirkung und Aufgabe in der Welt auseinandergesetzt hat und bin sehr gespannt darauf, die nächsten Entwicklungen zu verfolgen und zu begleiten.