Türkis ist keine Farbe, Türkis ist ein Lebensgefühl. Dr. Manuela Bernd, Visagist

1. Einleitung

Diese Verfassung verdeutlicht die Arbeitsweise und Organisationsstruktur des betterplace lab. Gerade wenn es keinen Chef gibt, auf dessen Schultern man Verantwortung abladen kann, ist es wichtig zu wissen, nach welchen Regeln unsere Prozesse ablaufen.

Eine türkise Organisation mit kompetenzbasierter Hierarchie braucht einen strukturellen Anker. Diese Verfassung ist unser Anker. Hier lesen wir nach, wenn wir uns nicht mehr an bestimmte Regeln erinnern oder uns über Prozesse nicht einig sind. Entsprechend richtet sich dieses Dokument auch an neue Teammitglieder – sie sollen sich mit dieser Verfassung ins Wesen des betterplace lab einlesen.

Auf diese Verfassung haben wir uns gemeinsam geeinigt. Sie ist der Kompromiss, mit dem wir abstrakte Themen wie Kommunikation, Entscheidungsfindung oder Konfliktlösungsmanagement auf ein konkretes Fundament stellen. Wir, das Team des betterplace lab, können die Verfassung jederzeit anpassen. Dafür müssen wir nicht im Parlament und Bundesrat vorstellig werden, eine Verfassungsänderung bedarf bei uns lediglich einer Zweidrittelmehrheit im Team.

Über das Manifest hinaus transportiert diese Verfassung die Werte, auf denen unsere Arbeit fußt. Sie beschreibt aber vor allem die Regeln und Prozesse, nach denen das betterplace lab funktioniert. Weil die Verfassung auch als ein Zentraldokument dient und alle relevanten Schriften zu unserer Organisation auffindbar machen soll, gibt es einen Anhang mit Checklisten und Vorlagen.

Diese Verfassung beschreibt unsere Idealvorstellungen der Prozesse und Regeln im betterplace lab, nach denen wir in erster Linie handeln werden. Es ist uns bewusst, dass darüber hinaus Arbeits- und andere rechtliche Vorgaben gelten, die wir selbstverständlich beachten.

Und weil wir nach der harten Arbeit an der Verfassung oft auf sie getrunken haben, schließen wir mit: „Auf die Verfassung!“

Joana Breidenbach, Dennis Buchmann, Moritz Eckert, Franziska Kreische, Ben Mason, Stephan Peters, Gesa Lüdecke, Sebastian Schwiecker, Kathleen Ziemann, Carolin Silbernagel und Tim Meyer im August 2016.

Was ich in der Welt entdecke, entdecke ich für die Welt. Prof. Dr. Dr. rer. nat. Manfred Gonsch, Ornitologe und Quantenphysiker

2. Manifest

Wir sind das betterplace lab. Wir vertrauen uns. Wir sind der Freiraum, in dem wir forschen, experimentieren und kommunizieren, um der Zivilgesellschaft das Potential der Digitalisierung nahe zu bringen. Um die Digitalisierung zum Wohle der Gesellschaft mitzugestalten. Um die Menschen für die soziale Seite des Digitalen zu begeistern. Wir sind Optimisten und Optimistinnen oder, um es weniger naiv auszudrücken: Wir denken stets potentialorientiert.

Blitzt irgendwo auf der Welt eine digital-soziale Innovation auf, sind wir da, um sie zu untersuchen. Um damit zu spielen. Dabei haben wir den Mut, produktiv zu scheitern.

Wir sind Chefin des betterplace lab. Je nach Projekt und Können übernimmt jede für unterschiedliche Projekte die Verantwortung – und damit für das betterplace lab. Das nennt man kompetenzbasierte Hierarchie. Jeder von uns macht das, was er am besten kann und will, jede entscheidet eigenverantwortlich.

Wir ergänzen uns. Weil wir in unserem Können und Wissen differieren, beraten wir uns gegenseitig, um die besten Entscheidungen treffen zu können. Jede nutzt das Team und das Team nutzt jeden. Das macht das betterplace lab flexibel und stark.

Die Menschen in unserem Team sind unterschiedliche Charaktere. Wir nehmen’s mit Humor. Und vor allem mit Respekt. Dank Selbstironie und Selbstreflexion bleiben wir locker und kritisch.

Die Kundin ist bei uns Königin auf Augenhöhe: Gegenseitige Wertschätzung führt zum besten Ergebnis, zum besten Produkt. Gerade weil wir so gut sind, sind wir nicht nur freundlich, sondern ebenso ehrlich, auch wenn es manchmal weh tut.

Wir sind das betterplace lab, und wir sind lieber geil als nett.

Digitalisierung heißt, aus einer Null eine Eins zu machen. Senta Kleinbaum, Potentialforscherin

3. Unsere Vision und Mission

Die gut.org gAG ist das Dach von betterplace. Sie ist angetreten, die Welt ein kleines bisschen besser und für sehr viele Menschen lebenswerter zu machen.

Gemeinsam mit Deutschlands größter Spendenplattform betterplace.org und den Engagementdienstleistungen für Unternehmen der betterplace Solutions unterstützen wir andere, Gutes besser zu tun.

Wir sind der Think- und Do-Tank der betterplace-Familie. Das betterplace lab forscht und experimentiert an der Schnittstelle zwischen Innovation und Gemeinwohl. Wir verbreiten Wissen, inspirieren durch Geschichten und kämpfen dafür, dass die Digitalisierung zum Wohle der Menschheit genutzt wird.

Das Kind ist ein Rebell. Thomas Wayne, Vater

4. Wir in der gut.org AG

Als Organisation mit eigener Arbeitskultur und eigener Gründungsgeschichte innerhalb der Gesamtgeschichte der gut.org benötigt das betterplace lab Unabhängigkeit, um optimal arbeiten und zum Gedeih der gut.org beitragen zu können.

Das Team des betterplace lab arbeitet innerhalb der gut.org selbstständig und eigenverantwortlich. Wir verstehen uns als Organisation mit eigenen Zielen, eigener Budgetierung und eigenen Geschäftserfolgen. Diese Selbstwahrnehmung als Sozialunternehmen ist die Voraussetzung für unser großes Verantwortungsgefühl gegenüber unseren Zielen und unseren Produkten.

Dabei setzt das betterplace lab auf die Unterstützung der Gremien der gut.org. Als eine Organisation ohne den einen Chef wird es sowohl im Vorstand als auch im Aufsichtsrat von jeweils einem Mitglied aktiv unterstützt und vertreten. Dieses Mitglied hält in der gut.org den Raum für die eigenständige Arbeitsweise des betterplace lab, schafft Verständnis für die Arbeitskultur innerhalb der Gesamtgesellschaft und wahrt in Aufbruchs- oder Krisenzeiten die Autonomie des betterplace lab.

Anders sein…

Das betterplace lab bearbeitet größtenteils eigenständige Aufgaben, die sich vom Kerngeschäft der beiden anderen Organisationsbereiche unterscheiden. Es hat außerdem andere Arbeitsabläufe und eine eigene Führungs- und Arbeitskultur. Dabei nehmen wir uns den Raum, mit neuen Ansätzen zu experimentieren, um die passende Lösung für unsere Dynamik und unser Gleichgewicht zu finden.

Unsere Art des Arbeitens ist Voraussetzung für die Motivation und den Spirit der Teammitglieder und ihrer Identifikation mit dem betterplace lab. Aus ihr resultiert die hohe Qualität der Produkte, und deshalb werden wir als innovativer, unkonventioneller Dienstleister und Partner wahrgenommen. Um diese Innovationskraft zu erhalten, treffen wir auch Entscheidungen und planen Projekte, die zunächst nicht rentabel oder zielgerichtet erscheinen, aber wichtig sind, um neue Erfahrungen zu sammeln.

Auch inhaltlich wahrt das betterplace lab einen unabhängigen und kritischen Standpunkt. Die Entwicklungszusammenarbeit, die sogenannte Hilfsindustrie und das Online-Fundraising prüfen wir immer wieder auf Sinn und Wirksamkeit.

…um sich zu ergänzen.

Das betterplace lab ist Teil der gut.org gAG und teilt mit ihr eine gemeinsame Geschichte und Vision. Wir arbeiten produktiv, herzlich und in Solidarität zusammen.

Unsere Unterschiedlichkeit und Vielfalt hat viel Potenzial für gegenseitiges Lernen und Synergien. Dort, wo Aufgaben, Netzwerke und Wissen sich ergänzen, teilen und kollaborieren wir, um mehr zu sein als die Summe der drei Teile.

betterplace.org, betterplace Solutions und das betterplace lab stehen zueinander wie Geschwister. Brüder und Schwestern haben die gleichen Rechte und gemeinsame Interessen. Sie leben ihr eigenes Leben, denken die anderen aber mit und stimmen sich ab. Sie achten darauf, sich gegenseitig zu unterstützen und zu stärken. Bei Problemen sind sie für einander da.

Das Banale braucht man nicht zu schälen. Li Meo Dong, chinesischer Philosoph und Schankwart

5. Rollen und Aufgaben

Im Folgenden werden Rollen und Aufgaben definiert, damit die Verantwortlichkeiten geklärt sind. Nur wenn alle Rollen und Aufgaben vergeben sind, kann das betterplace lab lückenlos und fehlerfrei funktionieren.

Jedes Teammitglied genießt von Beginn an großes Vertrauen und trägt ebenso große Verantwortung. Es gelten für jeden die gleichen Rechte und Pflichten. Wir arbeiten sehr eng zusammen, müssen uns aufeinander verlassen können und darauf vertrauen, dass sich jede Einzelne im Sinne der Organisation einbringt.

Verantwortungsträgerinnen sind vor allem die Projektleiterinnen. Darüber hinaus begleiten Überblicker administrative Themen wie Finanzen oder Strategie in dem Sinne, dass sie darauf achten, dass jedes Teammitglied diese Themen in den eigenen Projekten mitdenkt. In weiteren Rollen kümmern sich einzelne Teammitglieder um Themen wie Redaktion oder Außenrepräsentanz. Während für die Überblickerinnenthemen jedes Teammitglied Mitverantwortung trägt, werden die anderen Rollen nur von einer Person verantwortet.

5.1 Projektleiter

Jedes Teammitglied kann ein Projekt leiten. Als Projektleiterin kann man vom Team vorgeschlagen werden oder sich selbst vorschlagen, unabhängig davon, ob man das Projekt selbst akquiriert bzw. initiiert hat oder es über ein anderes Teammitglied ins betterplace lab kam.

Projektleiter sind Chef ihres Projekts und führen es aufgrund ihrer Kompetenz zum bestmöglichen Ergebnis. Die Verantwortung und Pflichten einer Projektleiterin können je nach Größe eines Projekts sehr umfangreich sein und sind vom Projektleiter ernst zu nehmen (vgl. Kapitel 6 Kommunikation mit dem Team, Kapitel 7.1 Beratungsprozess, und Kapitel 8 Projektablauf).

5.2 Projektmitarbeiterin

Projektmitarbeiter arbeiten der Projektleiterin zu und unterstützen sie dabei, das Projekt bestmöglich umzusetzen. Der Projektleiter ist für seine Projektmitarbeiterinnen in dem Sinne verantwortlich, dass er sie auf dem Laufenden hält, sie mit Aufgaben versorgt und insgesamt einen ausreichenden Informationsfluss gewährleistet. Die Projektleiterin klärt vor Projektbeginn und im Laufe des Projekts immer wieder die Rollen- und Aufgabenverteilung mit ihren Projektmitarbeiter.

5.3 Überblicker

Überblickerinnen betreuen Themen in übergreifenden Aufgabengebieten (Finanzen, Team, Strategie, Öffentlichkeitsarbeit, Contet und IT), die jeden im Team etwas angehen, und sie stehen bei entsprechenden Fragen und Entscheidungen beratend zur Seite. Sie überblicken lediglich die entsprechenden Themen bzw. Bereiche, übernehmen aber nicht die Verantwortung in den einzelnen Projekten.

Einmal im Jahr evaluieren wir die Überblickerinnenrollen und besetzen sie bei Bedarf mittels einer Teamdiskussion neu.

5.3.1 Finanzüberblickerin

Die Finanzüberblickerin achtet darauf, dass die Projektleiter kompetent und verantwortungsbewusst mit ihren jeweiligen Projektbudgets umgehen. Entsprechend ist der Finanzüberblicker regelmäßig mit den Projektleiterinnen im Austausch zur finanziellen Lage ihrer Projekte. Außerdem behält die Finanzüberblickerin den Überblick über das Gesamtbudget und den Vertriebserfolg des betterplace lab.

Der Finanzüberblicker

Wenn die Finanzüberblickerin selbst ein Projekt mit einem Budget von mehr als 10.000 Euro leitet, ist sie verpflichtet, sich im Team eine Sparringspartnerin zu suchen, die sie über die budgetäre Entwicklung ihres Projekts auf dem Laufenden hält.

5.3.2 Teamüberblicker

Die Teamüberblickerin kümmert sich um Prozesse, die das Team als Ganzes betreffen sowie um Auslastungs- und Projektplanung, die Abwicklung von Neueinstellungen und Kündigungen, den Gehaltsprozess und teamübergreifende Veranstaltungen (z.B. Teammeeting, Teamtransformer (Organisationsentwicklung)). Der Teamüberblicker beobachtet die Stimmung im Team und spricht Spannungen an. Er trägt aber nicht die Verantwortung für ein gelungenes Konfliktlösungsmanagment im Team.

Die Teamüberblickerin

5.3.3 Strategieüberblickerin

Die Strategieüberblickerin achtet darauf, dass wir Projekte initiieren, die unserer Strategie dienlich sind. Unsere Projekte sollen dazu beitragen, unsere strategischen Ziele zu erreichen bzw. der Gesamtstrategie des betterplace lab nicht zuwiderzulaufen. Wenn wir uns fragen, ob wir ein Projekt umsetzen sollen oder nicht, stellt der Strategieüberblicker kritische Fragen zum Impact.

Die Strategieüberblickerin

5.3.4 Öffentlichkeitsüberblicker

Die Öffentlichkeitsüberblickerin achtet darauf, dass sich das betterplace lab authentisch, professionell und lieber geil als nett in der Öffentlichkeit präsentiert.

Anspruch des Öffentlichkeitsüberblickers ist, dass alle Projekte bestmöglich an die Öffentlichkeit kommuniziert werden. Dafür stimmt er sich mit den Teamitgliedern ab und entwickelt Ideen und Maßnahmen für die Öffentlichkeitsarbeit der einzelnen Projekte.

Die Öffentlichkeitsüberblickerin

5.3.5 Content-Überblickerin

Der Content-Überblicker überblickt und koordiniert die Inhalte, die das betterplace lab verbreitet. Er sorgt dafür, dass regelmäßig Inhalte produziert werden und wacht über deren Qualität, d.h. gerade bei größeren Stücken ist die Content-Überblickerin Schlussredakteurin.

Alle Teammitglieder sind verpflichtet, den Content-Überblicker zu konsultieren, wenn sie inhaltliche, sprachliche, strukturelle oder sonstige Zweifel an den Inhalten haben, die sie produzieren.

Für einzelne Themen wie „Big Data“, „Digitale Flüchtlingshilfe“ oder „Effektiver Altruismus“ sind im Team verschiedene Themenpaten zuständig – sie sind die Experten. Die Content-Überblickerin kann auch Expertin sein. Allerdings ist die Content-Überblickerin keine „Dokumentationsabteilung“, d.h., die Themenpatinnen sind selbst dafür verantwortlich, dass ihre Inhalte korrekt recherchiert sind und auf überprüfbaren Fakten basieren. Der Content-Überblicker sorgt dafür, dass aktuelle Themen im betterplace lab aufgenommen und von einzelnen Teammitgliedern übernommen werden.

Die Content-Überblickerin treibt das Team zu qualitativ hochwertigen Inhalten an, setzt Ansprüche an Recherche und bildet das Team bei Bedarf weiter. Sie arbeitet eng mit der Öffentlichkeitsüberblickerin zusammen und sorgt dafür, dass die Themensetzung im betterplace lab strategisch sinnvoll ist. Außerdem arbeitet der Content-Überblicker an der konzeptionellen Weiterentwicklung von Webseite, trendradar, Newsletter etc. mit.

5.3.6 IT-Überblicker

Die IT-Überblickerin berät das Team, wenn neue Hardware oder Software angeschafft werden soll. Außerdem hat sie alle vom betterplace lab verantworteten Web- und App-Projekte im Blick, d.h. sie weiß über folgende Punkte Bescheid:

Zu diesen Punkten stimmt sich der IT-Überblicker regelmäßig mit dem IT-Verantwortlichen der gut.org gAG ab. Bei allen Projekten, in denen das betterplace lab die Erstellung oder Betreuung einer Webseite oder einer App verantwortet, ist die IT-Überblickerin im Vorfeld zu konsultieren.

5.4 Weitere Rollen

5.4.1 Schnittstelle

Die Schnittstelle kommuniziert im Auftrag des Teams mit dem Vorstand der gut.org gAG: Sie ist dort die Ansprechpartnerin für das betterplace lab. Sie konsultiert und informiert den Vorstand über Vertriebsaktivitäten und Projekte des betterplace lab, strategisch relevante Entscheidungen und alles, was die gut.org gAG insgesamt betrifft bzw. sich auf sie auswirkt.

Die Schnittstelle

5.4.2 Außenministerin

Die Außenministerin pflegt das Netzwerk des betterplace lab, indem sie sich mit relevanten Menschen auch persönlich trifft. In Ergänzung zum Öffentlichkeitsüberblicker, der für die breite Öffentlichkeit verantwortlich ist, arbeitet der Außenminister mit einzelnen „High-Potential-Kontakten“.

Außerdem repräsentiert die Außernministerin das betterplace lab auf wichtigen Veranstaltungen, bzw. sorgt dafür, dass das betterplace lab dort vertreten ist. Zwar gibt es bei uns keine Chefin, aber wenn jemand, den wir noch nicht kennen, von außen auf uns zu kommt oder bei uns anruft, ist die Außenministerin erste Ansprechpartnerin.

Der Außenminister ist die „Gallionsfigur“, an der sich Externe, die unsere Organisationsstruktur noch nicht kennen, orientieren können. Er gibt dem betterplace lab ein Gesicht.

Die Außenministerin ist gut mit unserer Strategie und unseren aktuellen Inhalten und Projekten vertraut und kann diese selbstsicher nach außen verkaufen. Entsprechend nimmt sie eine zentrale Rolle im Fundraising ein, besonders bei der Gewinnung neuer Kunden und Partnerinnen.

Vertrauen ist ein zweischneidiges Pferd.Annette Netzer, Psychotherapeutin

6. Kommunikation im Team

Wer was wann wissen muss.

6.1 Grundlagen

Dass jeder im Team eigenständig entscheiden kann, ist uns wichtig. Das bedeutet aber nicht, dass wir uns nicht gegenseitig informieren bzw. abstimmen. Denn zu wissen, an welchen Themen jede von uns arbeitet und wie es ihr dabei geht, ist essentiell für unseren Teamspirit und das Funktionieren des betterplace lab. Es ist wichtig, dass wir uns über Inhalte und Neuigkeiten auf dem Laufenden halten, damit wir professionell arbeiten, neue Ideen entwickeln und Chancen erkennen können. Daher haben wir uns im betterplace lab entschieden, all unser Wissen und unsere Informationen frei untereinander zu teilen. Wir vertrauen uns dabei derart, dass jeder selbst entscheidet, was für die anderen relevant ist und geteilt werden sollte. Ziel ist, nur relevante Informationen auszutauschen, und zwar mit denen, die der Sachverhalt betrifft. Bleiben Fragen offen, wird nachgefragt. So können wir uns auch außerhalb des Beratungsprozesses (vgl. Kapitel 7.1) gegenseitig helfen und Synergien zwischen Projekten schaffen.

Wir haben uns gemeinsam entschieden: Alle Informationen sind für jeden zugänglich.

Außerdem:

6.2 Pflichten

Jeder
Projektleiterin

6.3 Feedback

Jeder kann jedem jederzeit Feedback geben. Jede kann auch jederzeit von jeder Feedback einfordern (etwa in Form eines „Feedback-Mittagessens“). Ob positiv oder negativ, Feedback geben wir im betterplace lab zeitnah und konstruktiv, damit keine schwelenden Konflikte entstehen. Wir loben uns auch bei Erfolgen oder anderen Dingen, die gut gelaufen sind und gut gemanaged wurden.

Zur Qualitätssicherung setzen wir uns so oder so mindestens einmal pro Halbjahr mit jedem für ein Feedback-Gespräch zusammen.

6.4 Ständige Formate

Folgende Formate nutzen wir regelmäßig (Details beim Teamüberblicker)

Stand-up:

Als Teil des gut.org gAG Gesamtteams, haben wir ein Stand-Up, ein kurzes Zusammenkommen aller. Dort teilen wir alle unsere Themen der Woche mit der Gesamtorganisation.

G9-Treffen:

Als spezielles Schnittstellen-Treffen dient das G9-Treffen, bei dem Mitglieder des betterplace lab zusammen mit Beiräten, Vorständen, Aufsichtsräten über potentielle Synergien sprechen.

Teamwand:

Eine Übersicht bzw. Pinnwand im Büro zeigt aktuell, wer im Team an welchen Projekten arbeitet und in welchen Bereichen Expertin ist. Jeder passt die Informationen über sich selbstständig an.

Teamfrühstück:

Das wöchentliche Teamfrühstück gibt uns den Raum, über Teamthemen zu sprechen; vor allem unsere Teamtransformation (Organisationsentwicklung) steht hier im Vordergrund. Das Meeting ist aber auch für andere Themen offen. Besteht kein Bedarf für das Teamfrühstück, kann es abgesagt werden.

Teammeeting:

Einmal in der Woche besprechen wir unsere inhaltlichen und organisatorischen Themen, die für das Team relevant sind. Jeder kann zusätzlich zu den festen Punkten (vgl. Google Drive Agenda Teammeeting) seine Themen auf die Agenda setzen.

Offsite in Frankreich:

Jeweils einmal im Sommer und Winter fliegen wir für ungefähr eine Woche gemeinsam nach Frankreich, um uns größeren strategischen Fragen zu widmen – und um uns zu feiern.

6.5 Dokumentation

Jedes Teammitglied ist verpflichtet, die Google Drive Struktur des betterplace lab zu nutzen und dort sämtliche digitalen Dokumente geordnet abzulegen.

Alles muss, nichts kann.Rolf Müller, Trainer des FC Kranewinkelheim

7. Entscheidungsfindung

Im betterplace lab treffen wir Entscheidungen schnell und unbürokratisch. Das trägt nicht nur zur allgemeinen Zufriedenheit im Team bei – Kundinnen schätzen unsere schnellen Angebote und Antworten sowie unseren unkonventionellen Charme und unsere Flexibilität.

7.1 Beratungsprozess

Je eigenverantwortlicher jede von uns entscheiden kann, desto größer ist die Motivation, Projekte zum Erfolg zu führen, Probleme zu lösen und innovativ zu sein. Deshalb soll ein großer Teil unserer Entscheidungen nicht vom Gesamtteam, sondern vom Einzelnen getroffen werden.

Im Falle von Projekten liegt die Entscheidungsgewalt vornehmlich bei der Projektleiterin. Sie entscheidet, welches Projekt sie initiiert, wer daran mitarbeitet und welchen Rahmenbedingungen es unterliegt. Was sie dabei beachten muss, steht in Kapitel 6 Kommunikation im Team und Kapitel 8 Projektprozess. Wichtig ist, dass die Rekrutierung von Freelancern für einen begrenzten Zeitraum in ihrer Entscheidungsgewalt liegt und nur des Beratungsprozesses bedarf. Bei der Einstellung fester Mitarbeiter greift hingegen Kapitel 11 Einstellungsprozess.

Voraussetzung für den Beratungsprozess ist es, jene Teammitglieder zu identifizieren, welche die beste inhaltliche Kompetenz bzw. Expertise haben, um beim entsprechenden Thema zu beraten. Die Beratung ist nicht bindend, der Beratungssuchende kann nach wie vor eigenverantwortlich entscheiden, auch gegen den eingeholten Rat.

Der Beratungsprozess stärkt das Gemeinschaftsgefühl, weil wir uns gegenseitig einbinden und unsere Meinungen wertschätzen. Teaminterner Wissenstransfer ist ein weiterer Nebeneffekt.

Wir verpflichten uns, Beratung einzuholen, wenn jemand:

Der Beratungssuchende versucht, möglichst wenig Zeit von der Beraterin zu beanspruchen und bereitet seine Anfrage entsprechend professionell vor. Er nimmt das Feedback des Beraters ernst und entscheidet wohlüberlegt zum Wohle des betterplace lab.

Ablauf des Beratungsprozess:
  1. Der Beratungssuchende identifiziert die relevanten Berater für seine Anfrage und konsultiert sie. (Jede kann und soll auch von sich aus anderen ihre Beratung anbieten.)
  2. Die Beraterinnen geben konstruktives Feedback und eine Empfehlung zur weiteren Entscheidungsfindung
  3. Der Beratungssuchende trifft eine Entscheidung und informiert das Team – etwa im Teammeeting – über die Beratung und seine Entscheidung.

7.2 Abstimmungen im Team

Im Regelfall bedarf es für täglich anfallende Entscheidungen in Projekten und Administration keiner Abtimmungen im Team und es greifen der Beratungs- oder Konfliktlösungsprozess (vgl. Kapitel 7.1 Beratungsprozessn und Kapitel 9 Konfliktlösungsmanagement).

Es gibt allerdings sogenannte Grundsatzentscheidungen, für die es einer Zweidrittelmehrheit des gesamten betterplace lab Teams bedarf – und zwar einer Zweidrittelmehrheit des gesamten Team und nicht nur von den bei der Abstimmung Anwesenden. Der Initiator der Entscheidungsfindung und damit Prozessverantwortliche ist dazu angehalten, alle bei der Abstimmung vorraussichtlich Nicht-Anwesenden im Vorfeld ausreichend zu informieren. Auch trägt der Prozessverantwortliche die Entscheidung der Nicht-Anwesenden in die Abstimmung.

Damit alle Verantwortung übernehmen, gibt es keine Enthaltungen. Es kann nur über Veränderungen abgestimmt werden, d.h. Abstimmungsfragen wie “Wer ist dafür, dass Dennis bleiben soll?” sind untersagt.

Es gibt allerdings die Möglichkeit, an einer Grundsatzentscheidung nicht teilzunehmen, welche jedoch nicht als Enthaltung gewertet wird und folglich nicht zur Gesamtsumme der Stimmberechtigten gezählt wird. Diese Möglichkeit haben nur Teammitglieder, die abwesend sind und sich nicht mit dem Thema auskennen. Dazu zählen in Persona punktuell zum Beispiel Angela, Joana oder Sebastian, sowie Teammitglieder, die krank, im Urlaub oder in Elternzeit sind.

Grundsatzentscheidungen sind:
Wir brauchen ‘nen broad Consensus – lass es uns townhallen.Karl Kraus, Chief Excecutive CEO von disruptive.com

8. Projektprozess

8.1 Projekt

Ein betterplace lab Projekt hat folgende Merkmale:

Interne Projekte sind Projekte die wir “nur für uns” und ohne zahlenden Auftraggeber durchführen. Es sind selbstfinanzierte, inhaltliche Projekte oder Projekte zu Überblickerinnen- oder Querschnittsthemen, für die das Team ein Teammitglied mit der Projektleitung beauftragt (das Teammitglied kann, muss aber nicht die Überblickerin sein).

Aufgrund dessen, dass die internen Projekte meist nicht gegenfinanziert sind, muss der Impact besonders deutlich sein. Auch der Projektrahmen inkl. Zeitraum, Meilensteinen, Budgetkalkulation und Wirkungszielen muss klar sein.

8.2 Startschuss, Beratungsprozess und Kickoff

Startschuss

Der Startschuss steht an, wenn aus den ersten Ideen und Gesprächen konkrete Projektabsichten und -aktivitäten entstehen. Im Teammeeting informiert der Projektinitiator das Team, dass er “an etwas dran” ist und wie seine Pläne aussehen (Partner, geschätzter zeitlicher und sonstiger Aufwand, Finanzierung, Impact etc.).

Die Entscheidung über den Zeitpunkt für den Startschusses liegt bei der Projektinitiatorin. Sinnvoll ist der Startschuss spätestens, wenn sich abzeichnet, dass ein budgetrelevantes Projekt entsteht, das die Auslastungsplanung im Team verändert.

Dazu gehört unter anderem das Anlegen des Projektordners in Google Drive (unter Vertrieb > Leads Projekte) und Beginnen des Startschuss-Dokuments, in dem der Projektinitiator den aktuellen Informationsstand dokumentiert und monatlich aktualisiert. Das Startschuss-Dokument wird als Pre-Reading in die Agenda des Teammeetings aufgenommen und dem Team vorgestellt. Dem Startschuss folgt die Anbahnungsphase, die unter anderem Entscheidungen seitens der Projektleiterin beinhalten, ob ein Sparringspartner sinnvoll ist, sowie den Beginn des Beratungsprozesses (vgl. Leitfaden Startschuss, Anhang).

Beratungsprozess und Sparringspartnerin

In der Anbahnungsphase von Projekten treten häufig offene Fragen auf, und Risiken zeichnen sich ab. Um gute Entscheidungen treffen zu können, startet die Projektinitiatorin und/oder der Projektleiter den Beratungsprozess (vgl. Kapitel 7.1) mit den Überblickern und relevanten Teammitgliedern, um die Umsetzbarkeit, finanzielle Tragfähigkeit und gesellschaftliche Wirkung des Projekts zu analysieren.

Für langfristige Projekte, die mehr als eine Person im Team binden, muss sich der Projektleiter schon in der Anbahnungsphase einen Sparringspartner suchen. Andere Projektleiter können, wenn sie mögen, auch mit einem Sparringspartner arbeiten. Projektleiterin und Sparringspartnerin tauschen sich mindestens 14-tägig aus.

Der Sparringspartner ist nicht nur Ratgeber, er hilft dem Projektleiter auch bei der Projektplanung und kann ihn in Urlaubs- und Krankheitszeiten vertreten. Sinn der Sparringspartnerin ist es, frühzeitig Schwachstellen und Engpässe sichtbar zu machen, und bei der Entwicklung von Lösungen zu helfen.

Kickoff

Mit dem Kickoff beginnt die operative Phase eines Projekts (unabhängig von einem eventuellen Vertragsabschluss). Ziel des Kickoffs ist es, eine gemeinsame Informationsgrundlage zu schaffen, eine Arbeitsplanung zu entwickeln und Ziele zu definieren – für das Projekt, die Mitglieder der Projektteams, und das betterplace lab als Ganzes.

Der Kickoff ist flexibel bezüglich seines Umfangs und Inhalts. Als Richtlinie gibt es eine Checkliste (s. Anhang). Der Projektleiter entscheidet über den Zeitpunkt des Kickoffs und darüber, wer über das betterplace lab Team hinaus dabei sein sollte (z. B. Vertreter der gut.org gAG, Expertinnen oder Externe).

Beim Kickoff (bspw. im Teammeeting) führt die Projektleiterin mittels einer kurzen Präsentation durch die Punkte der Checkliste und benennt die geplanten Meilensteine. Die Präsentation wird im Google Drive-Ordner des Projekts abgelegt. In diesem Zusammenhang wird die Projektdokumentation um das Projekt ergänzt.

Übersicht
Wann passiert’s? Was ist zu tun:
1 Startschuss Anbahnungsphase eines Projekts
  • Beratungsprozess
  • Startschuss-Dokument
  • Projektordner in Google Drive
  • Info ans Team
2 Kickoff Operativer Start eines Projekts
  • Kickoff-Dokument (Ziele, Budget, Timing, Meilensteine etc.)
  • Projekt in Jahresplanung-Dokument
  • Sparringspartner
  • Kurzpräsentation vorm Team

Startschuss

Wann passiert's?

Anbahnungsphase eines Projekts

Was ist zu tun:
  • Beratungsprozess
  • Startschuss-Dokument
  • Projektordner in Google Drive
  • Info ans Team

Kickoff

Wann passiert's?

Operativer Start eines Projekts

Was ist zu tun:
  • Kickoff-Dokument (Ziele, Budget, Timing, Meilensteine etc.)
  • Projekt in Jahresplanung-Dokument
  • Sparringspartner
  • Kurzpräsentation vorm Team

8.3 Jahresplanung auf Projektebene

Die Jahresplanung auf Projektebene ist ein Dokument, das der schnellen Übersicht über unsere laufenden Projekte sowie der Refokussierung auf die entsprechenden Ziele dient.

Verantwortlich für die Pflege der Jahresplanung sind die Projektleiterinnen gemeinsam: Sie sind verpflichtet, a) beim Kickoff (vgl. Kapitel 8.2 Kickoff) das jeweilige Projekt in das Dokument der Jahresplanung einzutragen und b) ihren Eintrag auf aktuellem Stand zu halten, vor allem, wenn sich einer der folgenden Punkte ändert:

8.4 Meilensteine im Projekt

Die Projektleiter definieren für jedes Projekt jeweilige Meilensteine. Meilensteine sind Ereignisse besonderer Bedeutung im Projektmanagement. Das können unter anderem sein: das Vorliegen von Zwischenergebnissen, Abnahmen und Prüfungen, Entscheidungen über den weiteren Fortgang eines Projekts, Vertragsabschluss, Veröffentlichung oder Auszahlung. Die Projektleiterin bestimmt die Meilensteine ihres Projekts selbst. Die Meilensteine sind im Teammeeting zu kommunizieren.

Kommuniziert werden ebenfalls

8.5 Auswertung

Am Ende oder bei Abbruch eines Projekts evaluieren wir dessen Ergebnisse und Prozesse, um aus Erfolgen und Fehlern zu lernen.

Bei Kundenprojekten bieten wir dem Kunden an, Feedback zu geben, um zu verstehen, wie zufrieden der Kunde mit dem Projekt ist, und um unsere Beziehung zum Kunden zu stärken.

Alle Projekte werden mit einer Auswertung abgeschlossen, die das Ende eines Projekts markiert. Alle im Team, die am Projekt beteiligt waren, nehmen an der Auswertung teil, in der unter anderem geklärt wird, ob die beim Startschuss definierten Ziele erreicht wurden und der Ressourceneinsatz verhältnismäßig gewesen ist.

Die Projektleiterin fasst die wichtigsten Punkte und Learnings für die Auswertung zusammen und präsentiert diese im Teammeeting. Das Team gibt Feedback. (vgl. Checkliste für Auswertungen, Anhang)

Wenn Du nicht mehr aufstehen kannst, musst Du schon gebrochene Beine haben.Terd Broms, Mentaltrainer von Axel Schulz

9. Konfliktlösungsmanagement

Konflikte sind ein natürlicher und notwendiger Teil zwischenmenschlicher Beziehungen. Nur mit einer positiven Konfliktkultur können wir dem hohen Anspruch an uns und unsere Arbeit gerecht werden.

Wir gehen im Team offen mit Konflikten um. Jeder steht in der Verantwortung, Probleme frühzeitig und direkt anzusprechen, damit wir sie gemeinsam lösen können. Dabei treffen wir keine Entscheidungen für andere, und wir setzen niemand unter Druck, sondern helfen, einvernehmlich eine Lösung zum Wohle der Konfliktparteien und des betterplace lab zu finden.

Jeder Konflikt ist zunächst vertraulich, die Betroffenen versuchen ihn unter sich eigenständig zu lösen. Sobald das Team betroffen ist, muss der Konflikt im Team transparent gemacht werden. Wichtig ist, dass wir dabei stets lösungsorientiert vorgehen. Wir versuchen Meinungsverschiedenheiten wertschätzend, mit Respekt und gemeinsam zu lösen.

Das gilt für jede Form der Meinungsverschiedenheit: z. B. bei Nichtübereinstimmung in Detailfragen innerhalb eines Projekts, bei zwischenmenschlichen Konflikten, bei einem Verstoß gegen die gemeinsamen Werte oder auch bei Problemen mit der Leistung eines Kollegen.

Ein Konflikt dient dazu, die anderen für ihre Verpflichtungen zur Rechenschaft zu ziehen und sie aktiv bei der Problemlösung zu unterstützen.

Krisen und Konflikte lösen wir mittels eines Konfliktlösungsprozesses, der über vier Eskalationsstufen verläuft. Damit die Stufen funktionieren, müssen die beteiligten Konfliktparteien die Eskalationsstufen wohlwollend und konstruktiv gehen. Sollte der unten beschriebene Prozess nicht zu einer Lösung führen, gilt die Entscheidung des Vorstands.

9.1 Die vier Eskalationsstufen

  1. Ich suche Klärung in mir
  2. Ich suche Klärung mit Dir
  3. Wir einigen uns auf eine Vermittlerin/einen Mediator
  4. Wir einigen uns auf einen Entscheider

Vermittler und Entscheiderinnen können sowohl aus dem Team als auch von außen kommen.

9.2 Rechte und Pflichten

Bei dem Versuch, Meinungsverschiedenheiten zu lösen, sollten folgende Punkte berücksichtigt werden:
  1. unsere Mission und unsere gemeinsamen Ziele.
  2. die in dem Konfliktfall relevanten Fakten, Annahmen und Werte.
  3. die passende Methode, um gemeinsam wieder „auf Kurs“ zu gelangen. Hierbei darf fast jede Methode, die allen Beteiligten recht ist, angewendet werden (Ausnahme sind Duelle etc.).

9.3 Entlassungen

Wenn das Team sich dazu entschließt, ein Teammitglied zu entlassen, hat dieses Teammitglied zuvor unwiederbringlich das Vertrauen des Teams verloren. Auch eine Entlassung geht den Weg der Eskalationsstufen. Auch hier gilt es, keine Urteile zu fällen, sondern zusammen Wege zu finden, um das verlorene Vertrauen wieder herzustellen oder gegebenenfalls die Kündigung auszusprechen (vgl. Kapitel 11.3 Entlassung und Kündigung).

9.4 Kompetenzen und Werkzeuge des Konfliktlösungsmanagements

Teammitglieder haben
Wir nutzen
Was ich verdiene, kann doch niemand bezahlen.Cynthia von Schnörk, (fast) Millionärin

10. Gehälter

Einmal im Jahr bestimmen die Teammitglieder des betterplace lab ihre Gehälter gemeinsam. Unter Berücksichtigung der finanziellen Rahmenbedingungen und des Budgets des betterplace lab im Folgejahr gibt es für das Bestimmen der Gehälter einen Abstimmungsprozess des Teams.

Der Gehaltsprozess läuft folgendermaßen ab:
  1. Jeder gibt jedem Teammitglied innerhalb eines bestimmten Zeitraums ein umfassendes, schriftliches Feedback. Neben den Erfahrungen aus der alltäglichen Zusammenarbeit und in Projekten sollte hier auch die Zielvereinbarung der Person als Grundlage dienen.
  2. In einem Meeting gibt die Finanzüberblickerin einen Überblick über das Budget, welches im kommenden Jahr für Gehälter als realistisch bzw. machbar erscheint.
  3. Nach Erhalt des Feedbacks und den Informationen aus dem Finanztermin schreibt jedes Teammitglied einen Gehaltsantrag, dessen Argumentation auf bestimmten Gehaltskriterien beruht (u.a. Leistung, Einsatzbereitschaft, Verantwortung, Kompetenzen etc., vgl. Liste Gehaltskritieren, Anhang). Der Antrag enthält auch Faktoren wie gewünschte Wochenarbeitszeit, Zahl der Urlaubstage, Arbeitsort etc. Der Gehaltspitch wird nach Fertigstellung in einem für alle zugänglichen Ordner im Google Drive abgelegt.
  4. In einer offen Feedback-Runde mit Diskussion aller Teammitglieder werden die Gehälter jedes einzelnen angenommen, bei Bedarf angepasst und dann zunächst verabschiedet.
  5. Daraufhin werden die Gehälter mit dem Vorstand abgestimmt und dem Aufsichtsrat vorgelegt. Sie treten ab 1.1. des Folgejahres in Kraft.
Wenn ihr Euch gut fühlt, stimmt irgendwas nicht.Dennis Denkelmaier, Unternehmensberater

11. Personalmanagement

Das betterplace lab kann nur so exzellent sein wie sein Team. Die Entscheidungen, wer Teil unseres Teams ist, wird und bleibt, gehören zu den wichtigsten überhaupt.

11.1 Einstellung eines Projektmitarbeiters

Projektmitarbeiterinnen werden zeitlich befristet eingestellt. Jede Projektleiterin kann Mitarbeiter für ihr Projekt einstellen (auch im Laufe eines Projekts). Allerdings muss erst geklärt werden, ob die Personallücke nicht intern bzw. aus dem Team heraus geschlossen werden kann (Auslastung, mangelnde Kompetenz/Expertise etc.).

Am einfachsten ist es, Freelancer zu buchen. Liegen die Kosten dafür innerhalb des Projekt-Budgets, kann die Projektleiterin dies nach Beratung mit der Finanzüberblickerin und dem Teamüberblicker tun und dann das Team informieren. Ähnlich verhält es sich mit Praktikantinnen oder auf maximal sechs Monate befristete Projektantellungen. Der Projektleiter ist verpflichtet, in Absprache mit Finanz- und Teamüberblicker das Budget und die Dauer der Stelle festzulegen. Für den Ausschreibungs- und Einstellungsprozess ist die Projektleiterin ebenfalls verantwortlich. Sie kann sich Unterstützung von der Teamüberblickerin oder anderen Teammitgliedern holen. Im Falle eines Praktikums ist dies sogar erwünscht, da hier in den ersten Wochen ein hoher Betreuungsaufwand anfällt, den sich Projektleiter und Teamüberblicker teilen sollten.

11.2 Festanstellung

Mit einer Festanstellung möchten wir jemanden langfristig und projektübergreifend in unser Team holen. Die Entscheidung, eine projektübergreifende feste Stelle auszuschreiben, ist eine Grundsatzentscheidung und wird vom Team getroffen. Dazu bedarf es einer Zweidrittelmehrheit des gesamten Teams. Das gilt auch für bislang befristet eingestellte Projektmitarbeiterinnen, die ihren Vertrag verlängern und projektübergreifend im betterplace lab arbeiten möchten.

Im Rahmen dieser ersten Abstimmung im Team wird auch der Verantwortliche und damit Pate des Bewerbungs- und Einstellungsprozesses bestimmt. Die Patin sollte diejenige mit der besten Kompetenz zur fachlichen Beurteilung des Bewerbers sein. Sie legt in Absprache mit dem Finanzüberblicker das Budget für die Stelle fest und verantwortet:

Unterstützt und begleitet wird der Pate dabei von der Teamüberblickerin.

11.2.1 Ausschreibung

Die Patin erstellt ein Anforderungsprofil für die neue Stelle, das unter anderem die geforderten Kompetenzen und Eigenschaften für das Arbeiten in unserem Team beinhaltet. Die Anforderungen sollten priorisiert und das Anforderungsprofil möglichst gut durchdacht sein (bei Bedarf Expertise einholen), da es für die Art der Bewerberinnen und deren Passgenauigkeit maßgeblich ist.

Anschließend wird das Bewerbungsprofil genutzt, um einen internen Bewerbungsbogen und eine externe Stellenausschreibung zu erstellen. Die Stellenausschreibung sollte folgende Punkte umfassen:

Danach wird die Stellenausschreibung mithilfe des Office-Management der gut.org gAG an möglichst vielen relevanten Stellen (z.B. The Changer, Edition F, unsere Kanäle) verbreitet. Achtung: Einige dieser Kanäle sind kostenpflichtig – das hierfür notwendige Budget ist vorher mit der Finanzüberblickerin abzusprechen.

Was ist der Pitch?

Der Pitch ist ein wichtiger Bestandteil der Bewerbung und soll dem Team eine Einschätzung ermöglichen, ob die Person ins betterplace lab passt. Mit dem Pitch soll der Bewerber seine kreativen und analytischen Fähigkeiten, sein digital-soziales Wissen, ggf. sein Netzwerk und seine Motivation unter Beweis stellen. Dazu bearbeitet die Bewerberin zunächst schriftlich eine Aufgabe und gibt Lösungsvorschläge bzw. skizziert eine Projektidee oder -maßnahme.

Beispiele

Gesucht wird eine kommunikationserfahrene Wissensvermittlerin: Nenn uns Deine Idee für ein kreatives Workshop-Format! Wer könnte die Zielgruppe sein und was könnte der Inhalt sein?

Gesucht wird ein Forscher m

it Schreibtalent: Bei welchem unserer Kommunikationskanäle siehst du Verbesserungsbedarf? Welche Ideen hast du dazu?

11.2.2 Bearbeitung der eingegangenen Bewerbungen

Der Pate sorgt dafür, dass alle Bewerbungen mit einer Standard-Mail bestätigt, gesammelt und für alle sichtbar abgelegt werden (Tabelle mit Bewerberinnen, Status, Bewertung etc.). Die Patin priorisiert die Bewerbungen: Die besten Bewerber werden eingeladen, den anderen wird abgesagt.

Ein schriftliches oder telefonisches Feedback geben wir erst nach dem ersten Vorstellungssgespräch. Die Gespräche gehen über zwei Runden bzw. Termine.

11.2.3 Vorstellungsgespräche der ersten Runde

Bei den Vorstellungsgesprächen der ersten Runde sind Patin und Teamüberblickerin anwesend. Ein Gespräch sollte nicht länger als 60 Minuten dauern (idealerweise 45 Minuten). Zur Vorbereitung lesen Pate und Teamüberblicker den Lebenslauf, das Anforderungsprofil sowie den Pitch der Bewerberin.

Beginn (10 Minuten):
Kurze Vorstellung
Einstiegsfragen: Was verstehst Du unter dem betterplace lab und warum bewirbst Du Dich bei uns?
Erklärung: Wir möchten mit Dir an Deinem Pitch arbeiten

Der Pitch (Teil 2, 30 Minuten)
Wir sprechen mit dem Bewerber über seinen Pitch, fragen nach und spinnen Ideen weiter. Die Patin kann die Aufgabe des Pitches mit weiteren Hintergrundinformationen konkretisieren und die Bewerberin damit live weiterarbeiten lassen. Ziel ist, ein Gefühl dafür zu bekommen, wie der Bewerber Schlüsse zieht, welch analytische Fähigkeiten er besitzt, ob er kreativ ist.

Schluss (10 Minuten)
Fragen zum Lebenslauf, Fragen der Bewerberin zur ausgeschriebenen Stelle, zu unserer Organisationsstruktur, wir sprechen über das Gehalt etc.

Im Anschluss bewerten der Pate und die Teamüberblickerin das Gespräch und füllen den Bogen zum Anforderungsprofil für die Person aus. Es folgt entweder eine individuelle Absage (mit Angebot eines telefonischen Feedbacks) oder eine Einladung zur zweiten Runde.

11.2.4 Zweite Runde: Vorstellung des Bewerbers im Team

Für die zweite Runde des Auswahlverfahrens (Dauer: 30 Minuten) sucht der Pate einen Termin, an dem möglichst viele Teammitglieder anwesend sein können. Die Bewerberin und das Team stellen sich gegenseitig vor (10 Minuten). Dann präsentiert der Bewerber seinen ausgearbeiteten Pitch (10 Minuten). Abschließend folgt eine kurze Fragerunde (10 Minuten). Nach den 30 Minuten ist es möglich sich optional bei Tee oder Kaffee in der Küche weiter kennenzulernen. Der Vorstand wird ebenfalls zu dieser Tee-Kaffee-Runde eingeladen. Zudem hat der Pate dem Vorstand neben der Einladung zur gemeinsamen Küchen-Runde den Lebenslauf des Bewerbers zukommen lassen.

Nach der zweiten Runde holt die Patin von allen Teammitgliedern und dem Vorstand schriftliches Feedback ein: Wie fandest Du die Bewerberin? Fachlich? Als Person? Für unser Team? Der Pate holt in Vorbereitung auf die Entscheidung auch Informationen und Meinungen beim vorherigen Arbeitgeber ein und unterrichtet das Team über den neuen Kenntnisstand.

11.2.5 Entscheidung

Die Entscheidung, welche Bewerberin eingestellt werden soll, liegt zunächst beim Paten. Die Patin steht damit in der Verantwortung, sich für den menschlich und fachlich besten Bewerber zu entscheiden. Als Grundlage dient die eigene kompetente Einschätzung, das Feedback aus dem Team sowie eine Diskussion mit dem Teamüberblicker. Der Pate entscheidet sich und präsentiert sowie begründet dem Team (idealerweise im Teammeeting) seine Entscheidung. Das Team muss der Entscheidung der Patin in letzter Instanz mit mindestens einer Zweidrittelmehrheit zustimmen. Wird die Mehrheit nicht erreicht, kann die entsprechende Bewerberin nicht eingestellt werden.

Bei positiven Ausgang konkretisiert der Pate das Gehalt, die Aufgaben und Befristung des Vertrags der einzustellenden Person. Es gibt die Möglichkeit einer kurzen Diskussion im Team, die beratenden, aber keinen bindenden Charakter hat. Die Patin entscheidet hier eigenverantwortlich.

Der Pate legt dem Bewerber sein Angebot vor. Gehaltsverhandlungen sollten vermieden werden, da wir das Gehalt als fair im Rahmen der zukünftigen Aufgaben, der Berufserfahrung und der Gehaltslandschaft im betterplace lab erachten. Trotzdem verfügt die Patin über einen gewissen Spielraum (in Rücksprache mit dem Finanzüberblicker).

Abschließend muss der Pate auch den übrigen Bewerberinnen, die bis in die zweite Runde gekommen sind, persönlich und mit der Bitte um Feedback zu unserem Bewerbungsprozess absagen.

11.2.6 Evaluation

Weil wir uns ständig verbessern möchten, holen wir nach einem Bewerbungsprozess Feedback ein, und zwar von

  1. abgewiesenen Bewerbern der ersten und zweiten Runde,
  2. der eingestellten Person und
  3. dem Team.

Die Patin und der Teamüberblicker sind dafür verantwortlich, dass das Feedback bei Bedarf zu Anpassungen des Prozesses in der Verfassung führt.

11.2.7 Onboarding und Probezeit

Das war gestern noch gut.Bosch, Kühlschrank und Freund

12. Wie wir frisch bleiben

In jeder älter werdenden Organisation drohen Bestandsbewahrung und Selbsterhaltungstrieb die anfängliche Offenheit sowie Risiko- und Innovationsfreudigkeit auszubremsen.

Dem begegnen wir, in dem wir regelmäßig und bewusst Projekte starten, die keiner Auftragslogik folgen, mit denen wir Neues ausprobieren und die unser Tun und Denken herausfordern und bereichern.

Obwohl Kreativität und das Denken außerhalb von Schubladen kaum definiert werden können, legen wir darüber hinaus Grundsätze fest, um das betterplace lab kontinuierlich zu erneuern. Dazu zählen unter anderem:

Wenn einige Menschen unsere Inhalte in ihre ungewöhnliche Arbeit einfließen lassen, und andere Menschen nicht genau verstehen, was wir machen, es aber trotzdem irgendwie interessant finden, sind wir innovativ.

Papierkram sucks.Nia Nietkamp, Profilerin

Anhang

Checkliste Beratung

Überlege Dir, wen du am besten fragst: Überblicker sind wichtig, aber nicht überbewerten. Expertinnen und Betroffene sind am wichtigsten. Je nach Umfang und Wichtigkeit kann es sein, dass Du nur eine Person oder das gesamte Team einbeziehen musst. Verschicke Informationen schon vor dem Treffen an die Beraterinnen, damit sie sich einlesen und Dich schneller verstehen und beraten können. Ist deine Idee oder Dein Projekt “labbig”, zahlt auf unsere Strategie ein und ist auf Wirkung ausgerichtet? Bedenke alle möglichen Chancen und Risiken für Dich, die Idee und das betterplace lab als Ganzes – und wie Du mögliche Risiken minimieren kannst.

Neue Ideen
Neue Projekte
Verhalten vom Berater

Die Beraterin nimmt die Anfrage des Beratungssuchenden ernst und nimmt sich genügend Zeit zur Auseinandersetzung mit dem Thema.

Ein paar mögliche Fragen:

Checkliste Kickoff

Checkliste für Auswertungen

Auswertung für Kunden

Folgende Fragen nach Abschluss des Projekts an die Kundinnen schicken.

Wie zufrieden seid ihr mit den Ergebnissen?
Wie zufrieden seid ihr mit der Zusammenarbeit?

(Die Auswertung ist eine gute Gelegenheit, upzusellen.)

Interne Auswertung

Vorlage Feedbackbogen

Der folgende Feedback-Bogen kommt im Gehälterprozess zum Einsatz.

Der Feedback-Bogen dient jeweils zur Orientierung für die Person, die auf Grundlage des Feedbacks ihr Gehalt festlegt. Das Feedback wird offen (nicht anonym) an die jeweilige Person geschickt. Falls sich durch das Feedback Fragen ergeben oder Du besonders kritische Punkte loswerden möchtest, empfiehlt sich ein zusätzliches, direktes Gespräch zwischen der Feedback-Geberin und dem Feedback-Empfänger.

Feedbackbogen herunterladen
Feedback für ______________________________________
Feedback Kommentar
Ich habe mit Dir in folgenden Projekten zusammengearbeitet: Hier kannst Du die Projekte nennen, in denen ihr zusammengearbeitet habt. Falls es noch keine direkte Zusammenarbeit gab, kannst du andere Bereiche nennen, in denen ihr enger miteinander zu tun hattet.
Meine Erfahrungen aus dieser Zusammenarbeit sind: Folgende Fragen können hier als Anhaltspunkte dienen: Macht die Person gute Arbeit? Wo liegen die Stärken der Person? Würde ich mir wünschen, dass sie etwas an ihrer Arbeitsweise ändert? Arbeite ich gern mit der Person zusammen? (Wenn nicht, was würde ich mir wünschen um das zu ändern?) Wie motiviert und produktiv arbeitet die Person? Wie finde ich die Produkte, die die Person schon fürs betterplace lab erarbeitet hat?
Deine Rolle und dein Engagement im Team schätze ich folgendermaßen ein: Über die Projektarbeit hinaus können hier solche Fragen eine Rolle spielen: Entwickelt sich die Person weiter? Bringt sich die Person aktiv in die Weiterentwicklung des betterplace lab ein? Wie sehr identifiziert sich die Person mit dem betterplace lab, arbeitet für unsere Mission und Vision? Trägt die Person zu einer guten Teamatmosphäre bei? Engagiert sich die Person dafür, dass wir als Team gut funktionieren?

Liste Gehaltskriterien

Prinzipien

Die folgenden Kriterien dienen als Anhaltspunkte für die Formulierung eines Gehaltspitchs, müssen aber nicht erschöpfend aufgeführt werden:

Gehaltskriterien
Unkriterien

Vorlage Zielvereinbarung

Nach folgendem Muster formulieren wir jährlich unsere Zielvereinbarungen

Zielvereinbarung 20XX

Du hast gemeinsam mit unserem Team ein Gehalt für das kommende Jahr vereinbart. Dieses Gehalt steht in Verbindung mit den Zielen, die du dir gesetzt hast. Einige davon hast du bereits in deinem Gehaltspitch genannt. An dieser Stelle sollen sie nun ganz konkret aufgeführt werden, damit wir sie nach Ablauf des Jahres noch mal gemeinsam überprüfen können. Dafür ist wichtig, dass die Ziele so weit wie möglich auch messbar sind.

Zielvereinbarung für: ___NAME__________

Ich setze mir folgende Ziele für das Jahr 20XX:

Vertrieb

z.B. Ich übernehme die Verantwortung, einen Sponsor für den trendradar in Höhe von XY Euro zu gewinnen.

Projekte

z.B. ich verpflichte mich, die Projektleitung eines größeren Projekts zu übernehmen. Unter einem größeren Projekt verstehe ich... zum Beispiel die Konzeption und Umsetzung des Online Fundraising Handbuchs/des neuen trendradars/… .

Team

z.B. ich übernehme die Verantwortung für Stellenausschreibungen und Einstellungsprozesse .

Vision

z.B. ich würde gern folgende Ideen anstoßen/Projekte umsetzen

Leitfaden Startschuss

Der Startschuss dient dazu, im Team Transparenz über ein gerade entstehendes Projekt zu schaffen. Er besteht aus zwei Teilen:

Zu einem so frühen Zeitpunkt steht wahrscheinlich vieles noch nicht fest. Das macht nichts. Wichtig ist, dass Du einen Startpunkt für die Transparenz im Team setzt.

Einrichtung der Info-Grundlagen in Drive

Falls noch nicht geschehen, schaff Deinem Projekt ein Zuhause in Drive. Externe Projekte mit Umsatz starten im Vertriebsordner. Interne Projekte finden ihren Platz in den thematisch passenden Ordnern (Strategie, Admin, Finanzen, Marketing etc.)

Leg dort ein Doc an, in das Du die Dinge einträgst, die Dein Projekt kennzeichnen. Stichpunkte genügen:

Die Kurzinfo im Teammeeting

Stelle den aktuellen Stand Deiner Projektanbahnung und Deinen Ausblick im Teammeeting vor. Es geht um Information, nicht um eine Teamentscheidung. Dein Input sollte nicht mehr als 10 Minuten in Anspruch nehmen.

Was Du unbedingt adressieren solltest (und was auch in Deinem Info-Doc steht):

Bei dieser Gelegenheit legst Du auch Deinen Sparringspartner fest - oder klärst in Dir wieso Du für das Projekt keinen brauchst.

Falls noch nicht geschehen, startet mit dem Startschuss der Beratungsprozess. Und denke daran, die Schnittstelle in der Anbahnungsphase auf dem Laufenden zu halten.